Бизнес-психология
Человек не перестаёт быть собой, когда приходит на работу
Человек не перестаёт быть собой, когда приходит на работу
С чем можно обращаться
В индивидуальной работе это могут быть профессиональные и управленческие кризисы, трудности с принятием решений, конфликты с партнёрами, сотрудниками или руководителями, потеря мотивации и смысла, перегрузка ответственностью, сложности с делегированием и контролем, страх изменений, запуск нового проекта или переход к следующему этапу профессиональной жизни.
Отдельно можно работать с отношениями между бизнес-партнёрами и психологическими процессами внутри команды, а также с вопросами организационной культуры, когда повторяющиеся проблемы возникают уже не только на уровне отдельных людей, но и внутри самой системы.
Бизнес принято описывать языком целей, стратегии, финансов, процессов и показателей. Всё это действительно имеет значение, но за любой организацией всё равно остаются люди, которые принимают решения, конкурируют и договариваются, доверяют друг другу или постепенно перестают доверять, боятся ошибиться, защищают собственную территорию, борются за влияние, устают, теряют интерес к тому, что когда-то создавали с огромным желанием, и иногда годами не решаются сделать шаг, необходимость которого прекрасно понимают.
Поэтому далеко не каждая проблема в работе является только профессиональной проблемой.
Руководитель может прекрасно понимать, что нужно делегировать, и продолжать контролировать каждую мелочь. Предприниматель может годами готовиться к новому проекту, находя всё новые вполне разумные причины пока его не начинать. Два партнёра могут одинаково хорошо понимать экономические интересы компании и при этом постепенно оказаться в отношениях, где любой разговор о бизнесе превращается в борьбу за власть, признание или право принимать последнее решение.
А иногда внешне всё вообще складывается удачно. Компания работает, карьера развивается, доход растёт, окружающие считают происходящее успехом, а человек неожиданно обнаруживает, что больше не понимает, зачем ему продолжать жизнь, которую он так долго и довольно успешно строил.
И тогда вопрос оказывается уже не только в бизнесе.
Руководитель тоже остаётся человекомУправленческая роль создаёт довольно любопытную иллюзию, будто вместе с должностью человек получает некоторую дополнительную психическую конструкцию, позволяющую спокойно выдерживать неопределённость, ответственность за других людей, конфликты, финансовые риски и необходимость принимать решения, правильность которых станет понятна только через несколько лет.
На практике ничего подобного, разумеется, не происходит.
Человек приносит в управление собственный характер, способы строить отношения, отношение к власти и контролю, способность доверять, переживание собственной ценности, страх ошибки, потребность в признании и множество внутренних противоречий, которые существовали задолго до появления первой должности или компании и иногда именно они начинают определять управленческие решения значительно сильнее, чем кажется самому руководителю.
Один не способен передать ответственность, потому что уверен, что без него всё развалится. Другой окружает себя сильными людьми, но постепенно начинает воспринимать их самостоятельность как угрозу. Третий избегает необходимого конфликта до тех пор, пока ситуация не становится почти неразрешимой. Четвёртый настолько привыкает быть человеком, который всегда знает, что делать, что однажды оказывается совершенно беспомощным перед собственным «я не знаю».
Психологическая работа здесь нужна не для того, чтобы научить человека быть «эффективным лидером».
Гораздо интереснее понять, как именно этот человек управляет, что происходит с ним внутри собственной роли и где его сильные стороны постепенно начинают работать против него самого.
Когда хочется что-то изменить, но изменение всё время откладываетсяЕсть и другая территория, которая не обязательно связана с управлением большой компанией.
Иногда человек довольно ясно понимает, что хочет изменить профессиональную жизнь. Начать собственный проект. Уйти из работы, которая давно перестала иметь смысл. Попробовать направление, к которому тянет уже несколько лет. Стать более публичным. Расширить практику. Перестать делать всё самостоятельно и впервые построить команду.
При этом между желанием и действием неожиданно возникает довольно большое пространство.
И было бы слишком просто назвать всё происходящее страхом перемен.
Иногда человек действительно боится потерять привычную безопасность. Иногда не верит, что имеет право претендовать на большее. Иногда новое направление сталкивается с образом самого себя, который складывался десятилетиями. Иногда за бесконечной подготовкой скрывается невозможность выдержать вероятность неудачи, а иногда, наоборот, выясняется, что цель, к которой человек так долго собирался идти, вообще не является его собственной.
Поэтому задача здесь не обязательно состоит в том, чтобы наконец заставить себя действовать.
Иногда значительно важнее сначала понять, куда именно человек пытается себя заставить идти и почему одна его часть туда стремится, а другая довольно последовательно сопротивляется.
Отношения в бизнесе остаются отношениями, особенно хорошо психология становится заметна там, где бизнес строят несколько человек.
Партнёрские отношения могут начинаться с дружбы, общего интереса и ощущения, что два человека прекрасно понимают друг друга, а через несколько лет внутри них появляются конкуренция, борьба за влияние, разные представления о справедливости, деньгах, ответственности и о том, кто на самом деле сделал для общего дела больше.
Похожее происходит внутри команды.
Формально можно довольно точно описать должности, зоны ответственности и систему подчинения, но организация всегда создаёт ещё одну, неформальную структуру отношений. В ней существуют люди, к которым действительно прислушиваются независимо от должности, негласные коалиции, старые конфликты, конкуренция подразделений, способы сообщать плохие новости руководителю и темы, которые все видят, но почему-то давно договорились не обсуждать.
Поэтому иногда проблема, которая выглядит как недостаток дисциплины, мотивации или компетенций, на самом деле находится в отношениях между людьми и тогда новый регламент мало что меняет.
Организация тоже имеет свою психологию
Мне вообще близок взгляд на организацию не только как на экономический механизм, но и как на живую человеческую систему. У неё постепенно складываются собственные представления о допустимом и недопустимом, отношении к ошибкам, инициативе, власти, деньгам, клиентам и людям внутри компании. Часть этих правил записана в документах, но наиболее интересные обычно нигде не записаны.
Именно поэтому две компании с практически одинаковой организационной структурой могут жить совершенно по-разному.
В одной человек способен сказать руководителю, что тот ошибается, и это будет воспринято как часть нормальной работы. В другой все прекрасно понимают, что решение ошибочно, но совещание закончится единогласным одобрением. В одной инициативность действительно приветствуется, в другой о ней много говорят, пока чья-нибудь инициатива не начинает нарушать сложившийся порядок.
Этой теме посвящена моя книга «Идеология организации», в которой я рассматриваю организационную культуру не как набор красивых корпоративных ценностей, а как систему смыслов и отношений, которая постепенно становится реальным поведением людей.
И поэтому работа с организацией для меня начинается не с вопроса о том, какие ценности следует написать на стене.
Значительно интереснее понять, какими ценностями организация уже живёт, даже если сама о них пока ничего не знает.
С чем можно обращаться
В индивидуальной работе это могут быть профессиональные и управленческие кризисы, трудности с принятием решений, конфликты с партнёрами, сотрудниками или руководителями, потеря мотивации и смысла, перегрузка ответственностью, сложности с делегированием и контролем, страх изменений, запуск нового проекта или переход к следующему этапу профессиональной жизни.
Отдельно можно работать с отношениями между бизнес-партнёрами и психологическими процессами внутри команды, а также с вопросами организационной культуры, когда повторяющиеся проблемы возникают уже не только на уровне отдельных людей, но и внутри самой системы.
При этом мне важно не превращать психологию в универсальное объяснение любой проблемы бизнеса.
Иногда плохая стратегия является просто плохой стратегией. Иногда человеку не нужен психолог, а компании не хватает денег, компетентного финансового директора или нормального бизнес-процесса. Попытка найти бессознательный конфликт там, где требуется пересчитать экономику проекта, выглядит довольно эффектно, но вряд ли сильно помогает делу.
Психологическая работа начинается там, где становится заметно, что в деловой задаче присутствует ещё и человеческая.
Что мы пытаемся понять
Для меня бизнес-психология находится примерно на пересечении трёх вопросов.
Что происходит с самим человеком, который управляет, создаёт, рискует и принимает решения?
Что происходит в его отношениях с людьми, вместе с которыми он работает?
И что происходит с организацией как с системой, которая постепенно начинает жить по собственным правилам?
Иногда достаточно разобраться с первым вопросом. Иногда конфликт невозможно понять без второго. А иногда люди меняются, руководители приходят и уходят, проводятся очередные реорганизации, но компания каким-то удивительным образом продолжает воспроизводить одну и ту же проблему.
Именно поэтому мне интересна бизнес-психология.
Не как набор техник повышения эффективности и не как попытка сделать человека ещё более производительной единицей.
А как возможность лучше увидеть человека внутри работы, отношения внутри бизнеса и ту систему, которую люди создают вместе, часто сами до конца не замечая, что именно они создали.
Идеология Организации
Александр Андрианов
Идеология организации читать онлайн
Оглавление
К читателю
Идеология организации
Ценность идеологии или идеология ценностей
Организационная идеология и бизнес-обучение
Корреляция идеологии бренда с организационной идеологией
Идеология организации и корпоративная культура
Диагностика корпоративной культуры и идеологии
Кодекс организации
«Должностные шахты» (внутреннее согласование)
Бизнес- психология. Инструменты бизнес- психологии
Самостоятельная разработка и внедрение организационной идеологии
К читателю
В ядре каждой организации, должно быть понятное идеологическое содержание, смысловой концепт, разворачивающийся в уникальную корпоративную культуру. Создание крепкой команды единомышленников, объединенной правильной идеологией организации — это задача современного лидера.
Время, когда на первое место выходили материальные интересы, а от сотрудников требовали мифической эффективности, ушли безвозвратно. Теперь все большее значение приобретают организационные смыслы, вовлечение и отождествление себя с организацией.
Безусловно, это не значит, что деньги больше не нужны и бизнес не должен создавать денежный поток, но выбор между деньгами, свободой, вовлечением в интересное дело становится менее очевидным, уже просто «купить за деньги» талантливых сотрудников и удержать, становится трудно, а порой невозможно, потому что человеку важен смысл, глубина и значение того, чем он занимается.
Каждый бизнес имеет свою идеологию: это или культ собственника, во многом не самый эффективный, или осмысленная организационная идеология, направленная на привлечение нужных сотрудников, удержание и создание условий для развития их потенциала.
Тренды конца 20 века, основанные на «индивидуальной эффективности» сотрудников, привели к внутреннему организационному разобщению, воспитывали и укрепили в сознании топ‑менеджеров индивидуалистические паттерны поведения и мироощущения. В итоге, большинство руководителей не знают, что такое организационная идеология и корпоративная культура, которые помогают решить вопросы узнаваемости бренда, удержания персонала, создать культуру непрерывных улучшений, решить вопрос с мотивацией, обучением и командообразованием.
Разработка идеологии бизнеса, не зависимо от его масштаба, помогает понять собственную уникальность, победить конкурентов, вовлечь сотрудников в реализацию идеи на высоком
смысловом уровне.
«Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в «сказке, рассказанной идиотом», — Карл Густав Юнг.
Идеология организации
И
Идеология Организации — идея движущая вперёд, дающая энергию и привлекающая нужных и лучших, для организации. Идеология — идеал, к которому стремится организация, созидательный импульс, траектория и русло.
Одна из существенных проблем современных организаций — отсутствие понятной, объединяющей участников идеологии организации. "Просто работать, просто зарабатывать" — не получается. Организация создает смыслы и атмосферу, хотим мы этого или нет и лучше правильно контролировать этот процесс и направлять его в нужное идеологическое русло, чем потом решать глубокие противоречия и проблемы в бизнес-процессах.
Вместо общей идеологии мы имеем разрозненную трансляцию мировоззренческих концепций руководителей и первых лиц. Один говорит важно это, другой важно то, третий молчит. А в современных реалиях, становится актуальным такая культура и идеология, которая может создать из организации сплочённую группу единомышленников, способную к активным действиям в меняющейся среде.
В отличии от сознательно внедрённой организационной идеологии, направленной на раскрытие потенциала сотрудников, фокусировки усилий и поиска ресурса для достижение общей цели, при её отсутствии, происходят бесконечные попытки реагирования на происходящее, порой слабо связанные друг с другом. Отсутствие единой общепринятой понятной идеологии организации оказывает влияние на мотивацию сотрудников, смысловые аспекты, устремления, вовлечённость и бизнес-процессы.
Негативный аспект этого влияния выражается в классических проблемах организации, таких как: низкая производительность, высокие потери, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень клиентского сервиса и качества, сниженный мотивационный фон, невовлечённость, текучесть персонала, сложность выполнения поставленных задач, проблемы с поиском и удержанием персонала и т.п.
Учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, управленческая система обычно заваливается в сторону авторитарного, директивного управления, которое имеет ещё большие негативные последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса и перспективам, и ожиданиям соискателей.
Стоит выделить проблематику в организациях с подобной динамикой, без развитой корпоративной культуры и организационной идеологии, как сложности Собственнику отойти от операционной деятельности. У нас что ни культура — то культ. И Собственник/ГД по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на себе, создавая "красную" организацию и работая в таком режиме насколько у него хватает здоровья, энергии, интереса.
Древнее римское правило — истинный государь желает быть не хозяином рабов, но вождём свободных людей, добровольно идущих за ним.
При попытке передачи власти наёмному управляющему в организации будут возникать проблемы понятного характера и Собственник, вернувшись через полгода-год может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы и остаются неизменными, новая культура, приносится новым Лидером и это будет другой культ, который будет приводить к другим результатам, зачастую негативным. Поэтому очень важно Собственнику при передаче бизнеса оформить и закрепить культуру и идеологию организации, а не только КПЭ и нормы прибыли.
Рассмотрим связь идеологии организации, текучесть кадров и других факторов.
Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали большой проблемой для многих компаний, а для многих становятся, несмотря на ситуацию. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или надолго не задерживаются. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре и отсутствия внятной идеологии организации.
При потери ценного сотрудника и приёме на работу другого, не обладающего всеми знаниями и навыками необходимо обучать новичка тратить на это силы и время его коллег и денежные средства.
Новичок, не сразу покажет высокие результаты ему нужно время чтобы адаптироваться на новом месте в незнакомом коллективе.
Перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передачи обязанности одному сотруднику может снизить общую эффективность работы.
Бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, это снижает мотивацию персонала. Сотрудник, принявший решение об увольнении или только задумавшись об этом вряд ли будет работать в полную силу. Слишком слаба мотивация, да и ответственность за выполненную работу специалист после увольнения уже не несёт, кроме некоторых случаев, определённых законодательно.
На этом фоне появилось суждение, якобы молодое поколение не хочет работать в силу своей лености или высоких притязаний к заработной плате. Данное суждение имеет негативные последствия для идеологии и процессов компании: оно транслируется руководящим составом и им легко оправдывается некомпетентность руководителей и их нежелании разрабатывать и поддерживать идеологию организации и корпоративную культуру на высоком уровне. Фокус внимания и критического восприятия переводится с компетенции управляющего на сотрудника, тем самым снимается ответственность за результат и происходит подмена коренной причины на вымышленную. Это классический способ снятия с себя ответственности за неспособность к созданию внутренней среды способствующий эффективной работе.
В идеологии организации, как и в государственной, часто так или иначе может присутствовать образ врага. Есть достаточно позитивные образы, борьба с которыми даёт позитивные изменения. Например, враг в лице бюрократии, потерь, брака.
Идеологемы борьбы с этими врагами, транслируемые в организации, обычно эффективны и понятны всем, если правильно раскрыты. Так, например, успешно внедряются изменения через поиск потерь. Это увлекательно и зачастую эффективно — вскрывает имеющиеся проблемы в цепочке создания ценностей, как занимательный квест, и создаёт плодотворную активную среду для развития и вовлечения и культуры непрерывных улучшений. А внедрение системы подачи предложения по улучшению делает эту борьбу скорее здоровым поиском врага и его "нейтрализации", запуская тот самый пресловутый Kaizen игрой на внимательность и возможностью показать себя с лучшей стороны, что несомненно позитивно влияет на укрепление правильной идеологии компании и развитие корпоративной культуры.
Есть более нейтральные образы врага, которые не очевидны и могут при "неправильной борьбе" привести скорее к двойственному, а то и негативному результату. Это, например, борьба с опозданиями и вообще со всем, что касается режима и порядка.
Почему тогда не начинают параллельно бороться с переработками и задержками?
Порой не совсем понятно, как опоздания влияют на процесс и на состояние сотрудника. Может быть, 15-минутное опоздание для него — это некоторый бонус, который он, допустим, не получает через премию или маленькую зарплату, но это компенсирует его и удерживает от смены работы? Забирая эту компенсацию, мы подвигаем его ближе к увольнению, а работодателя — к истории найма, адаптации и обучения нового сотрудника, который неизвестно, как и сколько будет проявлять себя на данной должности. Стоит ли овчинка выделки? При таком прагматичном разборе — нет, не стоит. Так себе пример, но это повод подумать о том, что постоянное закручивание контроля в какой-то момент может на ровном месте склонить размышления сотрудника в сторону смены работы, а наоборот, поблажки в этом незначительном вопросе, способны придать корпоративной культуре ту самую мягкость, которой достаточно часто не хватает в организациях.
Вообще, порядок и контроль — это во многом приятная идеологема для руководящего состава, поскольку она позволяет руководителю почувствовать большую власть, силу, значимость и свою масштабность.
Роль руководителя в таких организациях обычно будет перегружена Родительским эго-состоянием из-за необходимости постоянного контроля и фокуса на этом, что практически неизбежно приводит к директивному управлению. С одной стороны, достигается порядок и функционирование, с другой — происходит "потеря души", позитива и желания работать в организации. Есть такое слово — надо.
Мы — механизм, мы как часы. Мы все винтики и детали в одном механизме.
— А где масло для механизма?
— Так крутитесь, масло вам ещё. А кому не нравится — отдел кадров на втором этаже.
Порядок сам по себе не создаёт, не раскрывает никаких организационных и личностных смыслов, не даёт ответа на вопрос "зачем" и "куда", не даёт чувства причастности и гордости. Рано или поздно наступает истощение собственного ресурса, так как подпитаться неоткуда и не от кого, кроме системных переводов на зарплатную карту, но и они со временем теряют свою привлекательность. Такая система ориентирована на забор энергии, а не на отдачу. Но это не значит, что не должно быть порядка в организации, это значит, что если управленческая мысль не пошла дальше в разработку и внедрение организационной идеологии, то главенствующей идеологией становится порядок, хотя это просто гигиенический организационный фактор.
Порядок должен быть — точка. Но выстраивать идеологию вокруг него — очень слабый ход. И должен быть вопрос меры, баланса. Порядок как процесс достижения чего-то большего, а вот чего — здесь нужна работа управленческой мысли, разработка идеологии организации, целей, видения.
Другой распространённой идеологемой, на которой выстраивается смысловой идеологический контекст является "мы зарабатываем деньги".
Обычно это незатейливая попытка собственника или генерального директора, коммерческого директора переложить без трансформации собственный мотив и реальность на организационную. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги. Действительно, генеральный директор тоже зарабатывает деньги, возможно, и руководители, но в меньшей степени. Зарабатывают ли деньги остальные участники — вопрос. Конечно, любую сумму ими получаемую можно назвать деньгами, но об этом ли идёт речь, когда декламируется "мы зарабатываем деньги"? По-моему, нет.
Возможно, рядовые сотрудники в организации не могут так же с гордостью и с уверенностью сказать, что они здесь прям "зарабатывают деньги" как во многих организациях с минимальной заработной платой, у них несколько другая картина мира. Когда они слышат эту мантру про зарабатывание, и они в курсе, например, кто и сколько примерно зарабатывает, то ничего, кроме раздражения это не вызывает.
Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом "мы заработаем денег". Деньги заработали, потратили, а ФОТ увеличивать и не хочется. Люди уже сделали выводы, молчаливо саботируют нововведения и ищут новую работу. Справедливость — это понятная, востребованная ценность в организации. Если принципы Справедливости нарушены, то мы будем сталкиваться со скрытым сопротивлением в организации.
"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" — это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о "выгорании" и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.
И, конечно, работа с организационной идеологией требует честности перед собой и коллективом. Смелость признать реальность как она есть, озвучить ее, перестать продуцировать и поддерживать иллюзии и заблуждения относительно организации в коллективе — это непросто.
Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией и корпоративной культурой?
Причин несколько.
Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому так мало опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие и преумножение этого наиболее ценного ресурса.
В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся — наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного — страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления — это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых "вручную", неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.
Вторая причина — культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. "Я — начальник, ты — дурак".
Наличие идеологии в организации ограничивает власть руководителей, подчиняя её более важным принципам — идее и движению к ней. Проще управлять без идеологии, лавируя, объясняя все текущим моментом.
Если определить и озвучить идеологию — за неё придётся отвечать и придётся эту идеологию воплощать в жизнь. Без неё легче. Без идеологии можно спокойно перерисовывать графики и предоставлять красивые отчёты, без целей. Идеология разрушает управленческую безответственность. То есть могут спросить.
Кроме того, в идеологии должна быть заложена справедливость, идея её реализации в организации.
Странно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый хочет с удовольствием работать в системах, где не ценят людей. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком-то другом, а не в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.
Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, высшие руководители, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях?
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса — чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.
Топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.
Как осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии, которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и приумножения позиций?
Одно из решений — начинать мыслить и действовать глобальными проектами.
Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. ГД заинтересован в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор — усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь — продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации — мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.
А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои — это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?
Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы — общению с клиентом.
Открывается сбор ППУ по проекту — предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.
Принцип работы — онлайн-шоу, "Дом-2". Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.
Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса — это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.
Закончился этот проект — запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.
Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге — бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её — непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь — почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.
Второе что можно и нужно сделать — превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.
Идеолог — учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного — самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать — о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз "Кодекс Организации" и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель — носитель идеологии. Хороших управленцев много — идеологов мало.
Ну и еще раз:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом", — Карл Густав Юнг.
Задача руководителя — помогать найти эти смыслы, идеи, убеждения.
Идеология организации читать онлайн
Оглавление
К читателю
Идеология организации
Ценность идеологии или идеология ценностей
Организационная идеология и бизнес-обучение
Корреляция идеологии бренда с организационной идеологией
Идеология организации и корпоративная культура
Диагностика корпоративной культуры и идеологии
Кодекс организации
«Должностные шахты» (внутреннее согласование)
Бизнес- психология. Инструменты бизнес- психологии
Самостоятельная разработка и внедрение организационной идеологии
К читателю
В ядре каждой организации, должно быть понятное идеологическое содержание, смысловой концепт, разворачивающийся в уникальную корпоративную культуру. Создание крепкой команды единомышленников, объединенной правильной идеологией организации — это задача современного лидера.
Время, когда на первое место выходили материальные интересы, а от сотрудников требовали мифической эффективности, ушли безвозвратно. Теперь все большее значение приобретают организационные смыслы, вовлечение и отождествление себя с организацией.
Безусловно, это не значит, что деньги больше не нужны и бизнес не должен создавать денежный поток, но выбор между деньгами, свободой, вовлечением в интересное дело становится менее очевидным, уже просто «купить за деньги» талантливых сотрудников и удержать, становится трудно, а порой невозможно, потому что человеку важен смысл, глубина и значение того, чем он занимается.
Каждый бизнес имеет свою идеологию: это или культ собственника, во многом не самый эффективный, или осмысленная организационная идеология, направленная на привлечение нужных сотрудников, удержание и создание условий для развития их потенциала.
Тренды конца 20 века, основанные на «индивидуальной эффективности» сотрудников, привели к внутреннему организационному разобщению, воспитывали и укрепили в сознании топ‑менеджеров индивидуалистические паттерны поведения и мироощущения. В итоге, большинство руководителей не знают, что такое организационная идеология и корпоративная культура, которые помогают решить вопросы узнаваемости бренда, удержания персонала, создать культуру непрерывных улучшений, решить вопрос с мотивацией, обучением и командообразованием.
Разработка идеологии бизнеса, не зависимо от его масштаба, помогает понять собственную уникальность, победить конкурентов, вовлечь сотрудников в реализацию идеи на высоком
смысловом уровне.
«Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в «сказке, рассказанной идиотом», — Карл Густав Юнг.
Идеология организации
И
Идеология Организации — идея движущая вперёд, дающая энергию и привлекающая нужных и лучших, для организации. Идеология — идеал, к которому стремится организация, созидательный импульс, траектория и русло.
Одна из существенных проблем современных организаций — отсутствие понятной, объединяющей участников идеологии организации. "Просто работать, просто зарабатывать" — не получается. Организация создает смыслы и атмосферу, хотим мы этого или нет и лучше правильно контролировать этот процесс и направлять его в нужное идеологическое русло, чем потом решать глубокие противоречия и проблемы в бизнес-процессах.
Вместо общей идеологии мы имеем разрозненную трансляцию мировоззренческих концепций руководителей и первых лиц. Один говорит важно это, другой важно то, третий молчит. А в современных реалиях, становится актуальным такая культура и идеология, которая может создать из организации сплочённую группу единомышленников, способную к активным действиям в меняющейся среде.
В отличии от сознательно внедрённой организационной идеологии, направленной на раскрытие потенциала сотрудников, фокусировки усилий и поиска ресурса для достижение общей цели, при её отсутствии, происходят бесконечные попытки реагирования на происходящее, порой слабо связанные друг с другом. Отсутствие единой общепринятой понятной идеологии организации оказывает влияние на мотивацию сотрудников, смысловые аспекты, устремления, вовлечённость и бизнес-процессы.
Негативный аспект этого влияния выражается в классических проблемах организации, таких как: низкая производительность, высокие потери, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень клиентского сервиса и качества, сниженный мотивационный фон, невовлечённость, текучесть персонала, сложность выполнения поставленных задач, проблемы с поиском и удержанием персонала и т.п.
Учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, управленческая система обычно заваливается в сторону авторитарного, директивного управления, которое имеет ещё большие негативные последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса и перспективам, и ожиданиям соискателей.
Стоит выделить проблематику в организациях с подобной динамикой, без развитой корпоративной культуры и организационной идеологии, как сложности Собственнику отойти от операционной деятельности. У нас что ни культура — то культ. И Собственник/ГД по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на себе, создавая "красную" организацию и работая в таком режиме насколько у него хватает здоровья, энергии, интереса.
Древнее римское правило — истинный государь желает быть не хозяином рабов, но вождём свободных людей, добровольно идущих за ним.
При попытке передачи власти наёмному управляющему в организации будут возникать проблемы понятного характера и Собственник, вернувшись через полгода-год может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы и остаются неизменными, новая культура, приносится новым Лидером и это будет другой культ, который будет приводить к другим результатам, зачастую негативным. Поэтому очень важно Собственнику при передаче бизнеса оформить и закрепить культуру и идеологию организации, а не только КПЭ и нормы прибыли.
Рассмотрим связь идеологии организации, текучесть кадров и других факторов.
Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали большой проблемой для многих компаний, а для многих становятся, несмотря на ситуацию. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или надолго не задерживаются. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре и отсутствия внятной идеологии организации.
При потери ценного сотрудника и приёме на работу другого, не обладающего всеми знаниями и навыками необходимо обучать новичка тратить на это силы и время его коллег и денежные средства.
Новичок, не сразу покажет высокие результаты ему нужно время чтобы адаптироваться на новом месте в незнакомом коллективе.
Перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передачи обязанности одному сотруднику может снизить общую эффективность работы.
Бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, это снижает мотивацию персонала. Сотрудник, принявший решение об увольнении или только задумавшись об этом вряд ли будет работать в полную силу. Слишком слаба мотивация, да и ответственность за выполненную работу специалист после увольнения уже не несёт, кроме некоторых случаев, определённых законодательно.
На этом фоне появилось суждение, якобы молодое поколение не хочет работать в силу своей лености или высоких притязаний к заработной плате. Данное суждение имеет негативные последствия для идеологии и процессов компании: оно транслируется руководящим составом и им легко оправдывается некомпетентность руководителей и их нежелании разрабатывать и поддерживать идеологию организации и корпоративную культуру на высоком уровне. Фокус внимания и критического восприятия переводится с компетенции управляющего на сотрудника, тем самым снимается ответственность за результат и происходит подмена коренной причины на вымышленную. Это классический способ снятия с себя ответственности за неспособность к созданию внутренней среды способствующий эффективной работе.
В идеологии организации, как и в государственной, часто так или иначе может присутствовать образ врага. Есть достаточно позитивные образы, борьба с которыми даёт позитивные изменения. Например, враг в лице бюрократии, потерь, брака.
Идеологемы борьбы с этими врагами, транслируемые в организации, обычно эффективны и понятны всем, если правильно раскрыты. Так, например, успешно внедряются изменения через поиск потерь. Это увлекательно и зачастую эффективно — вскрывает имеющиеся проблемы в цепочке создания ценностей, как занимательный квест, и создаёт плодотворную активную среду для развития и вовлечения и культуры непрерывных улучшений. А внедрение системы подачи предложения по улучшению делает эту борьбу скорее здоровым поиском врага и его "нейтрализации", запуская тот самый пресловутый Kaizen игрой на внимательность и возможностью показать себя с лучшей стороны, что несомненно позитивно влияет на укрепление правильной идеологии компании и развитие корпоративной культуры.
Есть более нейтральные образы врага, которые не очевидны и могут при "неправильной борьбе" привести скорее к двойственному, а то и негативному результату. Это, например, борьба с опозданиями и вообще со всем, что касается режима и порядка.
Почему тогда не начинают параллельно бороться с переработками и задержками?
Порой не совсем понятно, как опоздания влияют на процесс и на состояние сотрудника. Может быть, 15-минутное опоздание для него — это некоторый бонус, который он, допустим, не получает через премию или маленькую зарплату, но это компенсирует его и удерживает от смены работы? Забирая эту компенсацию, мы подвигаем его ближе к увольнению, а работодателя — к истории найма, адаптации и обучения нового сотрудника, который неизвестно, как и сколько будет проявлять себя на данной должности. Стоит ли овчинка выделки? При таком прагматичном разборе — нет, не стоит. Так себе пример, но это повод подумать о том, что постоянное закручивание контроля в какой-то момент может на ровном месте склонить размышления сотрудника в сторону смены работы, а наоборот, поблажки в этом незначительном вопросе, способны придать корпоративной культуре ту самую мягкость, которой достаточно часто не хватает в организациях.
Вообще, порядок и контроль — это во многом приятная идеологема для руководящего состава, поскольку она позволяет руководителю почувствовать большую власть, силу, значимость и свою масштабность.
Роль руководителя в таких организациях обычно будет перегружена Родительским эго-состоянием из-за необходимости постоянного контроля и фокуса на этом, что практически неизбежно приводит к директивному управлению. С одной стороны, достигается порядок и функционирование, с другой — происходит "потеря души", позитива и желания работать в организации. Есть такое слово — надо.
Мы — механизм, мы как часы. Мы все винтики и детали в одном механизме.
— А где масло для механизма?
— Так крутитесь, масло вам ещё. А кому не нравится — отдел кадров на втором этаже.
Порядок сам по себе не создаёт, не раскрывает никаких организационных и личностных смыслов, не даёт ответа на вопрос "зачем" и "куда", не даёт чувства причастности и гордости. Рано или поздно наступает истощение собственного ресурса, так как подпитаться неоткуда и не от кого, кроме системных переводов на зарплатную карту, но и они со временем теряют свою привлекательность. Такая система ориентирована на забор энергии, а не на отдачу. Но это не значит, что не должно быть порядка в организации, это значит, что если управленческая мысль не пошла дальше в разработку и внедрение организационной идеологии, то главенствующей идеологией становится порядок, хотя это просто гигиенический организационный фактор.
Порядок должен быть — точка. Но выстраивать идеологию вокруг него — очень слабый ход. И должен быть вопрос меры, баланса. Порядок как процесс достижения чего-то большего, а вот чего — здесь нужна работа управленческой мысли, разработка идеологии организации, целей, видения.
Другой распространённой идеологемой, на которой выстраивается смысловой идеологический контекст является "мы зарабатываем деньги".
Обычно это незатейливая попытка собственника или генерального директора, коммерческого директора переложить без трансформации собственный мотив и реальность на организационную. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги. Действительно, генеральный директор тоже зарабатывает деньги, возможно, и руководители, но в меньшей степени. Зарабатывают ли деньги остальные участники — вопрос. Конечно, любую сумму ими получаемую можно назвать деньгами, но об этом ли идёт речь, когда декламируется "мы зарабатываем деньги"? По-моему, нет.
Возможно, рядовые сотрудники в организации не могут так же с гордостью и с уверенностью сказать, что они здесь прям "зарабатывают деньги" как во многих организациях с минимальной заработной платой, у них несколько другая картина мира. Когда они слышат эту мантру про зарабатывание, и они в курсе, например, кто и сколько примерно зарабатывает, то ничего, кроме раздражения это не вызывает.
Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом "мы заработаем денег". Деньги заработали, потратили, а ФОТ увеличивать и не хочется. Люди уже сделали выводы, молчаливо саботируют нововведения и ищут новую работу. Справедливость — это понятная, востребованная ценность в организации. Если принципы Справедливости нарушены, то мы будем сталкиваться со скрытым сопротивлением в организации.
"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" — это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о "выгорании" и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.
И, конечно, работа с организационной идеологией требует честности перед собой и коллективом. Смелость признать реальность как она есть, озвучить ее, перестать продуцировать и поддерживать иллюзии и заблуждения относительно организации в коллективе — это непросто.
Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией и корпоративной культурой?
Причин несколько.
Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому так мало опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие и преумножение этого наиболее ценного ресурса.
В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся — наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного — страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления — это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых "вручную", неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.
Вторая причина — культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. "Я — начальник, ты — дурак".
Наличие идеологии в организации ограничивает власть руководителей, подчиняя её более важным принципам — идее и движению к ней. Проще управлять без идеологии, лавируя, объясняя все текущим моментом.
Если определить и озвучить идеологию — за неё придётся отвечать и придётся эту идеологию воплощать в жизнь. Без неё легче. Без идеологии можно спокойно перерисовывать графики и предоставлять красивые отчёты, без целей. Идеология разрушает управленческую безответственность. То есть могут спросить.
Кроме того, в идеологии должна быть заложена справедливость, идея её реализации в организации.
Странно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый хочет с удовольствием работать в системах, где не ценят людей. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком-то другом, а не в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.
Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, высшие руководители, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях?
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса — чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.
Топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.
Как осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии, которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и приумножения позиций?
Одно из решений — начинать мыслить и действовать глобальными проектами.
Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. ГД заинтересован в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор — усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь — продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации — мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.
А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои — это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?
Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы — общению с клиентом.
Открывается сбор ППУ по проекту — предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.
Принцип работы — онлайн-шоу, "Дом-2". Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.
Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса — это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.
Закончился этот проект — запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.
Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге — бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её — непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь — почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.
Второе что можно и нужно сделать — превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.
Идеолог — учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного — самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать — о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз "Кодекс Организации" и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель — носитель идеологии. Хороших управленцев много — идеологов мало.
Ну и еще раз:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом", — Карл Густав Юнг.
Задача руководителя — помогать найти эти смыслы, идеи, убеждения.
Ценность идеологии или идеология ценностей
В широком смысле в любой компании есть идеология, отличие лишь в том, где ее пользуются себе во благо, а где ее существование — это самостоятельный, неконтролируемый процесс.
Диагностика идеологии является ответом на вопрос, а что за идеология сейчас в компании, как она работает, какие у этого плюсы и минусы и куда это ведет? В идеологической диагностике могут раскрываться архетипы ключевых лиц, с описанием их личного мифа, встроенного в организацию. Например, женщина HR, принимающая и увольняющая, вершащая судьбы, как правило, оказывается под влиянием архетипа Великой Матери и соответственным образом влияет на Творца (владельца или директора), который в свою очередь, тоже может находится под влиянием какого‑то своего архетипа.
Не обязательно проходить полный путь от создания до внедрения идеологии. Например, в компании может быть исторически сложившаяся прекрасная атмосфера, которая из‑за разрастания компании, начинает теряться и нужно просто проявить то, что подразумевалось, выразить это в ценностях и создать систему контроля их соблюдения. Или компания с успехом и победами, в какой‑ то момент, завалилась в «темные» проявления, акцентировав внимание на процессах, в ущерб людям. Идеология сдвинулась и начались вторичные проявления в виде конфликтов, сбоев и проблем с клиентами в конечном итоге. Как правило, это компании с хорошей материальной базой, профессиональными специалистами, но потерявшими ориентир, без понятной общей цели. В этих случаях, происходит корректировка идеологии, что занимает меньше времени и усилий, решается в групповом формате стратегическими сессиями и организационной расстановкой.
Идеология — это управленческий процесс, и как любой процесс он требует организации, планирования, контроля, ответственного. Если этого не будет, то процесс скоро станет номинальным и трансформируется под происходящее, что, собственно, и происходит в большинстве случаев.
Разрабатывать и внедрять ценности и идеологию не так давно стало современно. Часто, это носит номинальный характер, не переходя в функциональную плоскость, не принося, по сути, никакую пользу, но и не вредя. Контент для сайта, для буклета.
Мнение одного — двух человек о компании.
Ценности соблюдаются для того, чтобы рождающийся импульс совокупного соблюдение вел компанию в светлое будущее с максимальной скоростью. Когда цели размыты, или о них знает несколько человек, то ценности можно не соблюдать, так как особого смысла нет. Ценности без цели, это быть каким‑ то в глазах других. Нарциссизм. Цель, ценности, атрибутика, — это уже идеология. Ярко, красочно, сочно. Много жизни и много энергии.
Контроль и управление идеологией требует глубокого внимания и понимания людей и процессов. Для этого требуются определенные знания.
Современная идеология, в том виде, в котором мы ее сейчас понимаем, базируется на ценностях, которые провозглашаются в компании важными и всеми разделяемыми.
Пример ценностей: ВЗАИМОУВАЖЕНИЕ, СВОБОДА СЛОВА, ВЗАИМОПОМОЩЬ. Ценности разделяются и соблюдаются всеми участниками, в том понимании, о котором договорились в момент их создания. Любой новый участник принимается в коллектив в первую очередь на основании того, разделяет ли он данные ценности или нет. Любой участник коллектива, нарушающий принятые ценности, обязан дать объяснение своим действиям публично, принести извинения, а в случае повторения, должен быть показательно исключен из коллектива. Пример ценностей: ТОВАРИЩЕСТВО, БЛАГОПОЛУЧИЕ, ОТКРЫТОСТЬ.
Каждая ценность детализируется до уровня проявления в рабочем процессе и формирует у участников правила внутреннего общения. Это не бытовое, что каждый принес из дома, а организационное, что создали во благо и процветание. Если у участника совпадают его личные ценности и ценности, внедренные в организации, то в результате такого совпадения, будет наблюдаться расцвет и усиление его потенциала, энергии и организационных результатов. Если участник не разделяет ценности и ориентируется на противоположные, то, несомненно, это приведет к выпадению его из коллектива и чем скорее это произойдет, тем лучше для всех по ряду причин.
Например, в компании внедрена ценность ЧЕСТНОСТЬ, а сменная работа и премирование по результату работы смены, создают непроявленную ценность СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ. В результате, повсеместно саботируется процесс передачи смены, утаивается информация о реальном состоянии ресурсов, оборудования и пр., что ведет к аварийным ситуациям и простою оборудования в динамике и потери прибыли. В итоге, СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ разрушает ЧЕСТНОСТЬ, далее идет усиление конфликта, через решение спорных ситуаций, привлечение вышестоящего начальства, создание напряженности между сменами, открытое противостояние, это перекидывается на другие отделы, и мы можем транслировать «антиценности»: СКЛОЧНОСТЬ, КОНФЛИКТНОСТЬ и другое. В результате мы имеем номинальную ценность ЧЕСТНОСТЬ, которая ничем не поддерживается, кроме как листком со списком ценностей на информационной доске. Классический пример, как ориентация на финансовый результат может разрушить ценности другого вектора, если нет системы контроля, четких приоритетов и понимания процессов.
Ценности создаются на стратегической сессии топ‑менеджментом и ключевыми сотрудниками. Процесс требует от участников непредвзято посмотреть на происходящее, оценить ситуацию и разработать на основе своих личных ценностей, ценности компании.
Если компания разработала и внедрила ценности, или просто их удачно зафиксировала, но процесс перемещения на «управление по ценностям» не произошел и их успешно позабыли, опыт внедрении есть, но ощущение «мы это пробовали, это не работает» и прочее. По сути, если ценности навязываются руководителем или третьими лицами без процесса «проживания», создания их командой, то они никому не нужны. Ценности формируют эмоциональный фон, настрой, мотивацию, создают атмосферу. Человек, принимая правила игры организации, внутри остается тем, кем он есть, с теми ценностями, какие он считает наиболее важными в его жизни. Навязанные ценности никогда не приживутся в человеке, это тоталитаризм с понятными последствиями. Поэтому, можно только по максимуму вовлечь человека в процесс создания организационных ценностей, через осмысления своих, понять их, сложить с другими, найти общий знаменатель, зафиксировать и услышать желание, жить по ним, ради более насыщенной и счастливой жизни.
Методология работы по внедрению ценностей не может быть упрощена, или сама работа не может проводиться неспециалистами в этом вопросе, так как это с большей долей вероятности приведет к фиаско проекта, что в свою очередь, приведет к обесцениванию прочих управленческих начинаний. Так, профессионально, правильно поставленная организационная цель (МЕЧТА) — есть сильнейший мотиватор, вектор движения и приложения энергии участников процесса. Если это формальная цель, никак и никем не поддерживаемая, не пронизывающая всю структуру компании, то это не работает. Цель должна быть четкой, понятной, задача ТОП‑менеджмента поддерживать и воплощать эту цель (мечту) в реальность, правильно и регулярно проводя идею этой цели в массы. Если задача у ТОП‑менеджмента другая, то цель размывается и становится недосягаемой и организация становится БЕСЦЕЛЬНОЙ и в дальнейшем БЕСТОЛКОВОЙ, со всеми вытекающими отсюда последствиями и проявлениями.
Если же удалось выработать цель, и эта цель отзывается внутри управленца желанием достичь этой цели, вот тогда он начинает смотреть на процесс через призму этой цели, и эта цель через него становится самой важной для его подчиненных, далее все в компании пропитывается этим стремлением, намерением достижения. Появляется тот самый «драйв», «поток», чувство локтя, общность, объединение, товарищество, сопричастность, радость от деятельности, свобода и творчество.
Отсутствие цели и способа ее донесения ведет к бесконечному процессу придумывания новой мотивации, всевозможных программ, пертурбаций, перестановок, оптимизаций и про‑
чее. Как будто сама система приходит в движение и пытается подсказать,что‑то на своем языке и эточто‑то, оказывается, тот самый глубинный вопрос: а куда мы идем? Куда в итоге мы хотим прийти и зачем нам это надо?
И раньше это к ак‑то решалось. Тема «мы просто зарабатываем большие деньги» проходила. И много управленцев осталось с непоколебимой установкой ДЕНЬГИ — М ОТИВАЦИЯ и ничего другого они не воспринимают. Но реальность стала другой. В идейные компании — очередь талантов. Google, было 300 человек на место, сейчас, может, 500. И это таланты. Это не из-за зарплаты, а идеи.
Стратегия тесно связана с идеологией, вместе отвечают на вопрос — что мы делаем и как. Причем ответ дается однозначный, так как стратегия раскрывает направление и тактику, а идеология — какие мы в этом процессе. Они усиливают друг друга, создают энергетический комплекс, заряд, необратимость, движение колеса собственной истории.
Если мы куда‑то идем, то вполне вероятно, что мы в процессе должны кем‑то стать. Допустим, мы должны стать большими. Тогда у нас будут проблемы, как у «больших», связанные в первую очередь с вопросами гибкости и управляемости организации. И, несомненно, разработанная и внедренная идеология сможет эффективно помогать решать эти вопросы, за счет более слаженной работы, связей между участниками, базирующимися на ценностях и общей цели. Чем меньше компания, тем проще договориться и фактически почувствовать дух единения. Стратегия базируется на цели, цель переносится в понятную эмоциональную плоскость, добавляется красок, вдыхается в жизнь, переводится в слоганы и девизы, в символы и атрибутику и вот уже есть осмысленная идеология, вот появился общий вектор, увлекающий за собой.
Идеология есть высшая мотивация. Мотивация есть импульс к свершению с четким фокусом и необходимой длительностью. Эмоциональное соединение с процессом. Организационная сопричастность. Объединение с организацией на уровне ценностей. Если этого нет, то люди будут всегда недовольны, «выключены». Внутренние проявления, такие как самоотверженность и самоотдача появляются только в случае безраздельного принятия организационных целей и ценностей, как своих собственных. И появляется желание и появляется жизнь и возникает движение. И труд в радость и польза чувствуется и растет ценность каждого и общая.
«А давайте им дадим самокаты», «а пусть играют в футбол», «бесплатные печеньки», «страховка и стоматология», «регулярные корпоративные выезды», «бесплатные тренинги», «добродушный коллектив», «а вот здесь мы еще не пели/ пили» и т.д. Весь смысл подобной общепринятой мотивации сводится к РАЗВЛЕЧЕНИЮ. Есть устойчивое заблуждение, что после бесплатного развлечения сотрудники будут лучше работать. Не будут они работать лучше. За то, что вы им не можете дать ИДЕЮ и СМЫСЛ деятельности, а идете по пути подкидывания сюрпризов, как малым детям, они будут мстить, придумывая новые пожелания, из детской позиции и работать они тоже будут преимущественно в детской позиции.
В чем суть детской позиции? В нежелании брать ответственность, безынициативность, страх устать или переработать, нарушение правил внутренней коммуникации, имитация деятельности и т.д. Появляются всевозможные вторичные процессы, в ущерб основному. В результате КПД неуклонно падает, но этому всегда есть обоснование. В поведении варьируется страх и капризность как два полюса. И то и другое проявление детской позиции — испуганного и капризного ребенка, на самом деле растерянного.
Сотрудник порой делегирует органу власти в организации свою самоорганизацию, самомотивацию и самоконтроль, перекладывая часть этих функций на своего непосредственного начальника, а также, поиск смысла в жизни и собственную цель существования, и ответственность за свое счастье и многое другое. Поэтому, организация, в лице непосредственного руководителя, либо способствует эволюции данного индивида, помогая ему двигаться по правильному пути и находить ответы, либо уводит его от пути, способствуя личностной деградации.
Погружаясь в процесс деградации, человек проявляет себя тем способом, который мы и называем «незамотивированным», по сути, это бессмысленное проведение времени на работе ради выживания. Плюшки и коврижки не способны наполнить жизнь этого индивида смыслом, а сам он не может. Остается путь безрадостного потребления благ, алкоголь, никотин, поиск измененных состояний, тоска и разочарование. Нет идеи, нет смысла, нет радости. Вспомните об этом перед очередным корпоративным выездом.
Управление дополняет идеологию, идеология делает управление более простым. Все эти индивидуальные стили управления с учетом стремления и ценностей каждого уходят на второй план. Все участники процесса разделяют единые цели, все разделяют общие ценности, все, все понимают, все прозрачно и доступно. Нет места сопротивлению управленческим решениям, изменениям. Идеология формирует культуру управления. Новый участник процесса, доучивается в организации, пропитывается культурой, ее духом, становясь проводником и ее носителем в своих проявлениях. Включается изначальный принцип, ориентация на Любящего Старшего Брата, на Отца. Образы и примеры. Подобное к подобному. Управление как выражение, демонстрация ВЛАСТИ, здесь неприемлема. Так как уже ВЫСШУЮ ВЛАСТЬ, имеют ЦЕННОСТИ, а не персона.
Власть Закона.
Идеология не для всех. Она требует открытости, самоконтроля и честности перед самим собой в первую очередь. Это как присяга. Быть верным ценностям и целям. Это внутренняя сосредоточенность, гармония и единство. Алхимическая свадьба.
Управление, построенное на идеологии, есть уникальный процесс взаимодействия между его участниками. В нем возникает человеческая близость без ролей, которые люди вынуждены играть в обычных компаниях.
Повсеместный эффект синергии раскрывает творческий потенциал и стремления к свершению.
Диагностика идеологии является ответом на вопрос, а что за идеология сейчас в компании, как она работает, какие у этого плюсы и минусы и куда это ведет? В идеологической диагностике могут раскрываться архетипы ключевых лиц, с описанием их личного мифа, встроенного в организацию. Например, женщина HR, принимающая и увольняющая, вершащая судьбы, как правило, оказывается под влиянием архетипа Великой Матери и соответственным образом влияет на Творца (владельца или директора), который в свою очередь, тоже может находится под влиянием какого‑то своего архетипа.
Не обязательно проходить полный путь от создания до внедрения идеологии. Например, в компании может быть исторически сложившаяся прекрасная атмосфера, которая из‑за разрастания компании, начинает теряться и нужно просто проявить то, что подразумевалось, выразить это в ценностях и создать систему контроля их соблюдения. Или компания с успехом и победами, в какой‑ то момент, завалилась в «темные» проявления, акцентировав внимание на процессах, в ущерб людям. Идеология сдвинулась и начались вторичные проявления в виде конфликтов, сбоев и проблем с клиентами в конечном итоге. Как правило, это компании с хорошей материальной базой, профессиональными специалистами, но потерявшими ориентир, без понятной общей цели. В этих случаях, происходит корректировка идеологии, что занимает меньше времени и усилий, решается в групповом формате стратегическими сессиями и организационной расстановкой.
Идеология — это управленческий процесс, и как любой процесс он требует организации, планирования, контроля, ответственного. Если этого не будет, то процесс скоро станет номинальным и трансформируется под происходящее, что, собственно, и происходит в большинстве случаев.
Разрабатывать и внедрять ценности и идеологию не так давно стало современно. Часто, это носит номинальный характер, не переходя в функциональную плоскость, не принося, по сути, никакую пользу, но и не вредя. Контент для сайта, для буклета.
Мнение одного — двух человек о компании.
Ценности соблюдаются для того, чтобы рождающийся импульс совокупного соблюдение вел компанию в светлое будущее с максимальной скоростью. Когда цели размыты, или о них знает несколько человек, то ценности можно не соблюдать, так как особого смысла нет. Ценности без цели, это быть каким‑ то в глазах других. Нарциссизм. Цель, ценности, атрибутика, — это уже идеология. Ярко, красочно, сочно. Много жизни и много энергии.
Контроль и управление идеологией требует глубокого внимания и понимания людей и процессов. Для этого требуются определенные знания.
Современная идеология, в том виде, в котором мы ее сейчас понимаем, базируется на ценностях, которые провозглашаются в компании важными и всеми разделяемыми.
Пример ценностей: ВЗАИМОУВАЖЕНИЕ, СВОБОДА СЛОВА, ВЗАИМОПОМОЩЬ. Ценности разделяются и соблюдаются всеми участниками, в том понимании, о котором договорились в момент их создания. Любой новый участник принимается в коллектив в первую очередь на основании того, разделяет ли он данные ценности или нет. Любой участник коллектива, нарушающий принятые ценности, обязан дать объяснение своим действиям публично, принести извинения, а в случае повторения, должен быть показательно исключен из коллектива. Пример ценностей: ТОВАРИЩЕСТВО, БЛАГОПОЛУЧИЕ, ОТКРЫТОСТЬ.
Каждая ценность детализируется до уровня проявления в рабочем процессе и формирует у участников правила внутреннего общения. Это не бытовое, что каждый принес из дома, а организационное, что создали во благо и процветание. Если у участника совпадают его личные ценности и ценности, внедренные в организации, то в результате такого совпадения, будет наблюдаться расцвет и усиление его потенциала, энергии и организационных результатов. Если участник не разделяет ценности и ориентируется на противоположные, то, несомненно, это приведет к выпадению его из коллектива и чем скорее это произойдет, тем лучше для всех по ряду причин.
Например, в компании внедрена ценность ЧЕСТНОСТЬ, а сменная работа и премирование по результату работы смены, создают непроявленную ценность СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ. В результате, повсеместно саботируется процесс передачи смены, утаивается информация о реальном состоянии ресурсов, оборудования и пр., что ведет к аварийным ситуациям и простою оборудования в динамике и потери прибыли. В итоге, СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ разрушает ЧЕСТНОСТЬ, далее идет усиление конфликта, через решение спорных ситуаций, привлечение вышестоящего начальства, создание напряженности между сменами, открытое противостояние, это перекидывается на другие отделы, и мы можем транслировать «антиценности»: СКЛОЧНОСТЬ, КОНФЛИКТНОСТЬ и другое. В результате мы имеем номинальную ценность ЧЕСТНОСТЬ, которая ничем не поддерживается, кроме как листком со списком ценностей на информационной доске. Классический пример, как ориентация на финансовый результат может разрушить ценности другого вектора, если нет системы контроля, четких приоритетов и понимания процессов.
Ценности создаются на стратегической сессии топ‑менеджментом и ключевыми сотрудниками. Процесс требует от участников непредвзято посмотреть на происходящее, оценить ситуацию и разработать на основе своих личных ценностей, ценности компании.
Если компания разработала и внедрила ценности, или просто их удачно зафиксировала, но процесс перемещения на «управление по ценностям» не произошел и их успешно позабыли, опыт внедрении есть, но ощущение «мы это пробовали, это не работает» и прочее. По сути, если ценности навязываются руководителем или третьими лицами без процесса «проживания», создания их командой, то они никому не нужны. Ценности формируют эмоциональный фон, настрой, мотивацию, создают атмосферу. Человек, принимая правила игры организации, внутри остается тем, кем он есть, с теми ценностями, какие он считает наиболее важными в его жизни. Навязанные ценности никогда не приживутся в человеке, это тоталитаризм с понятными последствиями. Поэтому, можно только по максимуму вовлечь человека в процесс создания организационных ценностей, через осмысления своих, понять их, сложить с другими, найти общий знаменатель, зафиксировать и услышать желание, жить по ним, ради более насыщенной и счастливой жизни.
Методология работы по внедрению ценностей не может быть упрощена, или сама работа не может проводиться неспециалистами в этом вопросе, так как это с большей долей вероятности приведет к фиаско проекта, что в свою очередь, приведет к обесцениванию прочих управленческих начинаний. Так, профессионально, правильно поставленная организационная цель (МЕЧТА) — есть сильнейший мотиватор, вектор движения и приложения энергии участников процесса. Если это формальная цель, никак и никем не поддерживаемая, не пронизывающая всю структуру компании, то это не работает. Цель должна быть четкой, понятной, задача ТОП‑менеджмента поддерживать и воплощать эту цель (мечту) в реальность, правильно и регулярно проводя идею этой цели в массы. Если задача у ТОП‑менеджмента другая, то цель размывается и становится недосягаемой и организация становится БЕСЦЕЛЬНОЙ и в дальнейшем БЕСТОЛКОВОЙ, со всеми вытекающими отсюда последствиями и проявлениями.
Если же удалось выработать цель, и эта цель отзывается внутри управленца желанием достичь этой цели, вот тогда он начинает смотреть на процесс через призму этой цели, и эта цель через него становится самой важной для его подчиненных, далее все в компании пропитывается этим стремлением, намерением достижения. Появляется тот самый «драйв», «поток», чувство локтя, общность, объединение, товарищество, сопричастность, радость от деятельности, свобода и творчество.
Отсутствие цели и способа ее донесения ведет к бесконечному процессу придумывания новой мотивации, всевозможных программ, пертурбаций, перестановок, оптимизаций и про‑
чее. Как будто сама система приходит в движение и пытается подсказать,что‑то на своем языке и эточто‑то, оказывается, тот самый глубинный вопрос: а куда мы идем? Куда в итоге мы хотим прийти и зачем нам это надо?
И раньше это к ак‑то решалось. Тема «мы просто зарабатываем большие деньги» проходила. И много управленцев осталось с непоколебимой установкой ДЕНЬГИ — М ОТИВАЦИЯ и ничего другого они не воспринимают. Но реальность стала другой. В идейные компании — очередь талантов. Google, было 300 человек на место, сейчас, может, 500. И это таланты. Это не из-за зарплаты, а идеи.
Стратегия тесно связана с идеологией, вместе отвечают на вопрос — что мы делаем и как. Причем ответ дается однозначный, так как стратегия раскрывает направление и тактику, а идеология — какие мы в этом процессе. Они усиливают друг друга, создают энергетический комплекс, заряд, необратимость, движение колеса собственной истории.
Если мы куда‑то идем, то вполне вероятно, что мы в процессе должны кем‑то стать. Допустим, мы должны стать большими. Тогда у нас будут проблемы, как у «больших», связанные в первую очередь с вопросами гибкости и управляемости организации. И, несомненно, разработанная и внедренная идеология сможет эффективно помогать решать эти вопросы, за счет более слаженной работы, связей между участниками, базирующимися на ценностях и общей цели. Чем меньше компания, тем проще договориться и фактически почувствовать дух единения. Стратегия базируется на цели, цель переносится в понятную эмоциональную плоскость, добавляется красок, вдыхается в жизнь, переводится в слоганы и девизы, в символы и атрибутику и вот уже есть осмысленная идеология, вот появился общий вектор, увлекающий за собой.
Идеология есть высшая мотивация. Мотивация есть импульс к свершению с четким фокусом и необходимой длительностью. Эмоциональное соединение с процессом. Организационная сопричастность. Объединение с организацией на уровне ценностей. Если этого нет, то люди будут всегда недовольны, «выключены». Внутренние проявления, такие как самоотверженность и самоотдача появляются только в случае безраздельного принятия организационных целей и ценностей, как своих собственных. И появляется желание и появляется жизнь и возникает движение. И труд в радость и польза чувствуется и растет ценность каждого и общая.
«А давайте им дадим самокаты», «а пусть играют в футбол», «бесплатные печеньки», «страховка и стоматология», «регулярные корпоративные выезды», «бесплатные тренинги», «добродушный коллектив», «а вот здесь мы еще не пели/ пили» и т.д. Весь смысл подобной общепринятой мотивации сводится к РАЗВЛЕЧЕНИЮ. Есть устойчивое заблуждение, что после бесплатного развлечения сотрудники будут лучше работать. Не будут они работать лучше. За то, что вы им не можете дать ИДЕЮ и СМЫСЛ деятельности, а идете по пути подкидывания сюрпризов, как малым детям, они будут мстить, придумывая новые пожелания, из детской позиции и работать они тоже будут преимущественно в детской позиции.
В чем суть детской позиции? В нежелании брать ответственность, безынициативность, страх устать или переработать, нарушение правил внутренней коммуникации, имитация деятельности и т.д. Появляются всевозможные вторичные процессы, в ущерб основному. В результате КПД неуклонно падает, но этому всегда есть обоснование. В поведении варьируется страх и капризность как два полюса. И то и другое проявление детской позиции — испуганного и капризного ребенка, на самом деле растерянного.
Сотрудник порой делегирует органу власти в организации свою самоорганизацию, самомотивацию и самоконтроль, перекладывая часть этих функций на своего непосредственного начальника, а также, поиск смысла в жизни и собственную цель существования, и ответственность за свое счастье и многое другое. Поэтому, организация, в лице непосредственного руководителя, либо способствует эволюции данного индивида, помогая ему двигаться по правильному пути и находить ответы, либо уводит его от пути, способствуя личностной деградации.
Погружаясь в процесс деградации, человек проявляет себя тем способом, который мы и называем «незамотивированным», по сути, это бессмысленное проведение времени на работе ради выживания. Плюшки и коврижки не способны наполнить жизнь этого индивида смыслом, а сам он не может. Остается путь безрадостного потребления благ, алкоголь, никотин, поиск измененных состояний, тоска и разочарование. Нет идеи, нет смысла, нет радости. Вспомните об этом перед очередным корпоративным выездом.
Управление дополняет идеологию, идеология делает управление более простым. Все эти индивидуальные стили управления с учетом стремления и ценностей каждого уходят на второй план. Все участники процесса разделяют единые цели, все разделяют общие ценности, все, все понимают, все прозрачно и доступно. Нет места сопротивлению управленческим решениям, изменениям. Идеология формирует культуру управления. Новый участник процесса, доучивается в организации, пропитывается культурой, ее духом, становясь проводником и ее носителем в своих проявлениях. Включается изначальный принцип, ориентация на Любящего Старшего Брата, на Отца. Образы и примеры. Подобное к подобному. Управление как выражение, демонстрация ВЛАСТИ, здесь неприемлема. Так как уже ВЫСШУЮ ВЛАСТЬ, имеют ЦЕННОСТИ, а не персона.
Власть Закона.
Идеология не для всех. Она требует открытости, самоконтроля и честности перед самим собой в первую очередь. Это как присяга. Быть верным ценностям и целям. Это внутренняя сосредоточенность, гармония и единство. Алхимическая свадьба.
Управление, построенное на идеологии, есть уникальный процесс взаимодействия между его участниками. В нем возникает человеческая близость без ролей, которые люди вынуждены играть в обычных компаниях.
Повсеместный эффект синергии раскрывает творческий потенциал и стремления к свершению.
Организационная идеология и бизнес- обучение
Развитие — э то всегда хорошо! Обучение — э то свет! Сейчас всех научим!» — лозунги, под которыми бодрые тренеры загоняют сотрудников на тренинг. А если вы не пойдёте,
то вас уволят! Перед HR‑ми ставятся амбициозные задачи: всех обучить в короткие сроки!
В течение месяца все должны знать, что такое клиентоориентированность или конфликтология! И начинается авральная работа по “выдёргиванию” сотрудников на тренинг по спискам, не обращая внимание на опыт, усталость, наличие собственных планов, проводя обучение даже в выходные дни.
И тренер, от которого хотят по пять тренингов в неделю, заводит свою шарманку про высокий уровень профессионализма уставшим людям, которые подчас едут из далёкого далека, не особо понимая, что от них хотят в этот раз.
На тренинге сидит человек с растерянным видом, на вопрос тренера, что у него случилось, он отвечает, что пришёл на работу, а его в коридоре поймал HR и отправил на тренинг. Название тренинга он не знает, ничего об этом не слышал, у него запланированы дела на сегодня, а оказывается, ещё и завтра идти. На предложение тренера пойти заниматься своими делами, он отвечает, что не может, так как у него тогда будут проблемы, так что надо сидеть. Такое вот обучение, несущее свет.
На тренинг по продажам заходит какой‑нибудь руководитель поприветствовать собравшихся участников. Приветственная речь переходит в воспоминания, мысль растекается по древу, взлетает к небу и погружаясь в глубины лозунгов и манифестов. Участники узнают о продажах и нюансах мировоззрения человека, которого многие из них не видели и, возможно, более никогда не увидят, все это бесплатно, в свой выходной день. Рядом стоит тренер, который улыбаясь, ждёт своей очереди со своими рассказами, жизненными историями, взглядами на жизнь, лёгкими поучениями, бородатыми анекдотами, занимательными разминками, шерингами и слайдами. Можно уйти пораньше? У нас программа.
Тренинг по эффективной презентации или коммуникации: учимся говорить публично и коммуницировать! Сотрудники бэк‑офиса, привыкшие к тихой работе с документами, в глаза, не видевшие клиентов, последний раз выступавшие на защите дипломов в ВУЗе, с ужасом готовятся к выступлениям. И вот подходит “час Х” и тренер с улыбкой достаёт камеру и говорит: «Ничего так не вгоняет в стресс выступающего, как красный огонёк камеры! А потом мы на видео разберём ваши ошибки.» И начинается работа с “отказниками”. теми интровертами, которые испытывают ужас, а весёлый тренер лепит из них экстравертов‑ ораторов, повторяя мантру о том, как полезно выходить из зоны комфорта и работать со своими страхами. В ход идут разные ухищрения тренера, и вот уже испытуемый получает обратную связь и сформированную установку — больше на тренинги ни ногой. Тренер провёл тренинг по программе, получил “трудодень”, HR получил тоже в KPI отметку — в се довольны. Кроме тех, кому это было не нужно, а порой и вредно. Почему вредно? Потому что насилие вредит личности, даже если оно подкрашивается цветными красками.
Директивность и неприятие личностных границ в обучении имеет место быть, и в этом основной вред тренингов. Подчас, тренер сознательно или неосознанно путает участников: создавая групповое пространство для размышления о том, как можно делать лучше, он в результате навязывает единственно верный ответ — свой. И в этом обман и вред. Наиболее ярко это проявлено в тех ситуациях, когда ценность экспертного мнения тренера меньше, чем отдельных участников. Но контекст создаётся такой, что тренер всегда прав, так как он несёт мысль свыше, а с этим не спорим. Поэтому лучше оставить своё альтернативное мнение при себе, а то вдруг чего.
А кто будет выступать, тот в перерыве пообщается с HR‑ом на предмет корпоративной культуры и перспектив работы в компании. А надо за жилье ещё платить, кредиты, дети. Поэтому при таком подходе развиваются в основном адаптационные способности поддакивания, кивания головой и уверенных ответов. Если бы рядовые, да и не только, сотрудники в массе своей не были бы, так или иначе, в финансовой кабале, то организаторы и ведущие таких обучающих мероприятий узнавали бы о себе много нового.
«За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом». Уильям Биллингс. А ведь хотят же, чтоб вилял! Ценности компаний пронизаны эпитетами про добро и радость. И в понимании организаторов, такое обучение должно приносить радость и только радость. Ну давайте будем честны: не приносит радость поездка в выходной день на учёбу, повторение сказанного другого человека, невозможность без страха высказывать своё мнение и т.д. Очень странному человеку могут приносить радость такие ингредиенты. А если это тренинг по клиентоориентированности, на котором участники узнают,
что самое главное в работе с клиентом — э то открытая, честная улыбка и счастье в глазах? Что клиент — наше все, и мы должны радоваться ему. Радоваться. Давай попробуем порадоваться в этот солнечный день!
Наверное, искушённому читателю знаком термин когнитивный диссонанс — вот пример развития такого. Будет ли участник в своей деятельности применять предложенные навыки, использовать техники, полученные на тренинге, находясь в состоянии фрустрации? Как это повлияет на его дальнейшую деятельность? Какое отношение у него формируется к обучению? Помогает ли это развить в нем те качества, которые нужны бизнесу? На мой взгляд, проблематика лежит в попытках вытеснения психологии из обучения и вообще из бизнеса. Во многих компаниях слово психология чуть ли не под запретом, на смену ей пришло или пытается войт и, уверенное — надо! Оставь надежду, всяк сюда зашедший — в се эмоции оставляем за дверью офиса. Упрощение до бездушных алгоритмов, бизнес‑процессов, графиков и отчётов, с единственным интересом — выполнение своего KPI. Не умеешь — научим, не хочешь — заставим. Ну а в результате, в динамике что? Шаткие системы, не способные объединять, притягивать и удерживать таланты. Работа от безысходности. Низкая квалификация. Напряжённая обстановка в коллективе. Умри ты сегодня, а я завтра. Недовольные клиенты. Вдруг, неожиданно выросший конкурент. Кассовый разрыв. Вы думаете, я перегибаю?
Психология в организации как проявление любви. Или она везде проявлена или имеет потенциал быть проявленной, или она вытесняется, или она под запретом. Это как у человека — успешный, богатый, бессердечный, несчастный, неожиданно‑ болеющий, чего это вдруг. Деньги и достижение результата не делают никого счастливым, счастливым делает контекст — и личностный и организационный. Смешные люди надеются, что покупка квартиры принесёт им счастье, а его принесёт лишь контекст, который сложится в этой квартире, а может и не сложиться и человек, например, будет мучиться от одиночества бытия или целая семья от внутренних конфликтов.
В компании верят, что придёт счастье при открытии сотого магазина, а оно не приходит, стало почему — то ещё хуже, чем было при десяти, хоть и премии в разы больше. Бессмертные атеисты штурмуют новые вершины, не замечая тех, кого потеряли, не обращая внимание на еле уловимые сигналы оставшейся совести, строя системы, в которых они сами не будут нужны через несколько лет.
Причём здесь тренинги и обучение? Притом, что здесь закладывается будущее организации. Это не просто пришёл человек учиться — через него создаётся связь с завтрашним днём компании.
Так как же мы относимся к своим посевам? Возделываем ли мы с любовью поля свои или как временщики, втаптываем семена в сухую почву, заботясь лишь о сиюминутных выгодах своих и прихотях?
И вред мы можем принести и пользу и “разумение своё уместно нам развивать и приумножать”. И подвергая критике, сложившиеся стереотипы обучения и управления, мы находим новые концепции, способные более эффективно решать задачи бизнеса и отвечать потребностям людей в развитии и личностном росте.
Обучение должно быть элементом изменений, изменения должны идти после анализа архитектуры процессов в групповом формате. Все остальное — какие-то слабые попытки через бюджет что-то сделать, внедрить несвойственные мысли, идеи, концепты. Мысль должна быть одна — организация стремиться к своему идеалу, максимуму. И этой идеей должны быть заражены все (по крайней мере руководители). Не власть свою насаждать, а пробуждать сотрудников к вкладу личному в изменения на благо компании. А это не просто и директивным обучением это не решается, а вполне себе может усугубить.
то вас уволят! Перед HR‑ми ставятся амбициозные задачи: всех обучить в короткие сроки!
В течение месяца все должны знать, что такое клиентоориентированность или конфликтология! И начинается авральная работа по “выдёргиванию” сотрудников на тренинг по спискам, не обращая внимание на опыт, усталость, наличие собственных планов, проводя обучение даже в выходные дни.
И тренер, от которого хотят по пять тренингов в неделю, заводит свою шарманку про высокий уровень профессионализма уставшим людям, которые подчас едут из далёкого далека, не особо понимая, что от них хотят в этот раз.
На тренинге сидит человек с растерянным видом, на вопрос тренера, что у него случилось, он отвечает, что пришёл на работу, а его в коридоре поймал HR и отправил на тренинг. Название тренинга он не знает, ничего об этом не слышал, у него запланированы дела на сегодня, а оказывается, ещё и завтра идти. На предложение тренера пойти заниматься своими делами, он отвечает, что не может, так как у него тогда будут проблемы, так что надо сидеть. Такое вот обучение, несущее свет.
На тренинг по продажам заходит какой‑нибудь руководитель поприветствовать собравшихся участников. Приветственная речь переходит в воспоминания, мысль растекается по древу, взлетает к небу и погружаясь в глубины лозунгов и манифестов. Участники узнают о продажах и нюансах мировоззрения человека, которого многие из них не видели и, возможно, более никогда не увидят, все это бесплатно, в свой выходной день. Рядом стоит тренер, который улыбаясь, ждёт своей очереди со своими рассказами, жизненными историями, взглядами на жизнь, лёгкими поучениями, бородатыми анекдотами, занимательными разминками, шерингами и слайдами. Можно уйти пораньше? У нас программа.
Тренинг по эффективной презентации или коммуникации: учимся говорить публично и коммуницировать! Сотрудники бэк‑офиса, привыкшие к тихой работе с документами, в глаза, не видевшие клиентов, последний раз выступавшие на защите дипломов в ВУЗе, с ужасом готовятся к выступлениям. И вот подходит “час Х” и тренер с улыбкой достаёт камеру и говорит: «Ничего так не вгоняет в стресс выступающего, как красный огонёк камеры! А потом мы на видео разберём ваши ошибки.» И начинается работа с “отказниками”. теми интровертами, которые испытывают ужас, а весёлый тренер лепит из них экстравертов‑ ораторов, повторяя мантру о том, как полезно выходить из зоны комфорта и работать со своими страхами. В ход идут разные ухищрения тренера, и вот уже испытуемый получает обратную связь и сформированную установку — больше на тренинги ни ногой. Тренер провёл тренинг по программе, получил “трудодень”, HR получил тоже в KPI отметку — в се довольны. Кроме тех, кому это было не нужно, а порой и вредно. Почему вредно? Потому что насилие вредит личности, даже если оно подкрашивается цветными красками.
Директивность и неприятие личностных границ в обучении имеет место быть, и в этом основной вред тренингов. Подчас, тренер сознательно или неосознанно путает участников: создавая групповое пространство для размышления о том, как можно делать лучше, он в результате навязывает единственно верный ответ — свой. И в этом обман и вред. Наиболее ярко это проявлено в тех ситуациях, когда ценность экспертного мнения тренера меньше, чем отдельных участников. Но контекст создаётся такой, что тренер всегда прав, так как он несёт мысль свыше, а с этим не спорим. Поэтому лучше оставить своё альтернативное мнение при себе, а то вдруг чего.
А кто будет выступать, тот в перерыве пообщается с HR‑ом на предмет корпоративной культуры и перспектив работы в компании. А надо за жилье ещё платить, кредиты, дети. Поэтому при таком подходе развиваются в основном адаптационные способности поддакивания, кивания головой и уверенных ответов. Если бы рядовые, да и не только, сотрудники в массе своей не были бы, так или иначе, в финансовой кабале, то организаторы и ведущие таких обучающих мероприятий узнавали бы о себе много нового.
«За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом». Уильям Биллингс. А ведь хотят же, чтоб вилял! Ценности компаний пронизаны эпитетами про добро и радость. И в понимании организаторов, такое обучение должно приносить радость и только радость. Ну давайте будем честны: не приносит радость поездка в выходной день на учёбу, повторение сказанного другого человека, невозможность без страха высказывать своё мнение и т.д. Очень странному человеку могут приносить радость такие ингредиенты. А если это тренинг по клиентоориентированности, на котором участники узнают,
что самое главное в работе с клиентом — э то открытая, честная улыбка и счастье в глазах? Что клиент — наше все, и мы должны радоваться ему. Радоваться. Давай попробуем порадоваться в этот солнечный день!
Наверное, искушённому читателю знаком термин когнитивный диссонанс — вот пример развития такого. Будет ли участник в своей деятельности применять предложенные навыки, использовать техники, полученные на тренинге, находясь в состоянии фрустрации? Как это повлияет на его дальнейшую деятельность? Какое отношение у него формируется к обучению? Помогает ли это развить в нем те качества, которые нужны бизнесу? На мой взгляд, проблематика лежит в попытках вытеснения психологии из обучения и вообще из бизнеса. Во многих компаниях слово психология чуть ли не под запретом, на смену ей пришло или пытается войт и, уверенное — надо! Оставь надежду, всяк сюда зашедший — в се эмоции оставляем за дверью офиса. Упрощение до бездушных алгоритмов, бизнес‑процессов, графиков и отчётов, с единственным интересом — выполнение своего KPI. Не умеешь — научим, не хочешь — заставим. Ну а в результате, в динамике что? Шаткие системы, не способные объединять, притягивать и удерживать таланты. Работа от безысходности. Низкая квалификация. Напряжённая обстановка в коллективе. Умри ты сегодня, а я завтра. Недовольные клиенты. Вдруг, неожиданно выросший конкурент. Кассовый разрыв. Вы думаете, я перегибаю?
Психология в организации как проявление любви. Или она везде проявлена или имеет потенциал быть проявленной, или она вытесняется, или она под запретом. Это как у человека — успешный, богатый, бессердечный, несчастный, неожиданно‑ болеющий, чего это вдруг. Деньги и достижение результата не делают никого счастливым, счастливым делает контекст — и личностный и организационный. Смешные люди надеются, что покупка квартиры принесёт им счастье, а его принесёт лишь контекст, который сложится в этой квартире, а может и не сложиться и человек, например, будет мучиться от одиночества бытия или целая семья от внутренних конфликтов.
В компании верят, что придёт счастье при открытии сотого магазина, а оно не приходит, стало почему — то ещё хуже, чем было при десяти, хоть и премии в разы больше. Бессмертные атеисты штурмуют новые вершины, не замечая тех, кого потеряли, не обращая внимание на еле уловимые сигналы оставшейся совести, строя системы, в которых они сами не будут нужны через несколько лет.
Причём здесь тренинги и обучение? Притом, что здесь закладывается будущее организации. Это не просто пришёл человек учиться — через него создаётся связь с завтрашним днём компании.
Так как же мы относимся к своим посевам? Возделываем ли мы с любовью поля свои или как временщики, втаптываем семена в сухую почву, заботясь лишь о сиюминутных выгодах своих и прихотях?
И вред мы можем принести и пользу и “разумение своё уместно нам развивать и приумножать”. И подвергая критике, сложившиеся стереотипы обучения и управления, мы находим новые концепции, способные более эффективно решать задачи бизнеса и отвечать потребностям людей в развитии и личностном росте.
Обучение должно быть элементом изменений, изменения должны идти после анализа архитектуры процессов в групповом формате. Все остальное — какие-то слабые попытки через бюджет что-то сделать, внедрить несвойственные мысли, идеи, концепты. Мысль должна быть одна — организация стремиться к своему идеалу, максимуму. И этой идеей должны быть заражены все (по крайней мере руководители). Не власть свою насаждать, а пробуждать сотрудников к вкладу личному в изменения на благо компании. А это не просто и директивным обучением это не решается, а вполне себе может усугубить.
Корреляция идеологии бренда с организационной идеологией
Попробуем теперь ответить на вопрос, насколько идеология бренда может и должна соответствовать организационной идеологии организации‑владельца бренда. И что мы видим в реальности и почему?
Итак, предположим ритейл, например, бренд — мягкий, семейный, комфортный, что‑то про домашнюю утварь: понятно,
что отражение его во вне должно соответствовать идеологии восприятия Клиентом. Соответственно, если это услуга, ритейл, продажи — то подход, настрой, создаваемая атмосфера должна быть определенными. Соответственно, должны быть реперные точки отслеживания создания и поддержания этих процессов, критерии контроля. Это по большей степени ответ на вопрос: “Мы какие?” И ответ — э то демонстрируемое поведение сотрудников.
Что влияет на поведение сотрудников? Принятые бизнес‑ процессы, уровень мотивации и личность руководителя. Бизнес‑ процессы должны быть простыми и понятными и не отвлекать сотрудников от создания обволакивающей мягкости для Клиента. Не должно быть пустых, ненужных, изматывающих действий, способных влиять на созидание этой атмосферы. Не забываем, что основная ценность, которой не хватает в организационном контексте — “справедливость”. Процессы должны быть максимально справедливыми и объяснёнными с точки зрения здравого смысла и целей компании. А цель может быть она — с тать лучшими, привлекать лучших. Поэтому процессы тоже должны постоянно улучшаться. Поэтому здесь уместен Кайдзен, создание культуры непрерывных улучшений, вовлечение сотрудников в процесс постоянной оптимизации, это полезно не только для бизнес‑ процессов, но и мотивации, перейдём к ней.
Итак, мотивация — многофакторная модель. По сути мотивация организации это возможность чувствовать сотруднику себя счастливым в организации. Понятно, что у всех разное понимание счастья и несчастья, но тем не менее. Прекрасный пример наблюдаю постоянно — открылась новая торговая точка в ТЦ, прекрасный продукт, что‑то новое, но всем этим заведует продавец с таким лицом, что покупатели обходят стороной.
“Канарейку за копейку, чтобы пела и не ела” — отличный девиз многих работодателей. Через несколько месяцев точка закрывается. Совпадение? Не думаю.
Проводил изучение эффективности торговых команд: 10 команд, разные города, один продукт, одни условия. Почему разные результаты? Дело оказалось в Супервайзерах. Где были мрачные, инертные — сотрудники не очень хотели работать, постоянно были отговорки и плохие результаты. Где Супервайзеры жгли и создавали горячую атмосферу — там дело спорилось и просили ещё товара.
Ещё есть такая проблема как аудит: неожиданно приезжает невоспитанный человек, сует нос везде, делает негативный
чек‑лист, уезжает, а потом идёт лишение премии продавца. И это называется Сохранять Высокие Стандарты Обслуживания. Аудит надо завязывать на обучении, наставничестве, идеологии. Аудит — э то неразрушительный контроль и очень важная функция мотивации, а не демотивации.
Личность руководителя. Приходят в организацию, уходят от руководителя. Какой критерий успешности его работы? Правильно — ощущение той самой мягкости, семейности, комфортности. Значит он сам, большая его часть должны быть мягкой, семейной, комфортной. И это его внутренняя работа — как соединить бизнес, работу с людьми и это. Часто плохо получается, учитывая кто выбивается в управляющие и по каким причинам. И что делать? Убирать излишнюю директивность и дистанцию. Почему бы не начать считать управленцев руководителями проектов? Это интересно переключает роли и убирает деструктивные проявления классической схемы управления.
“Харлей” не продаёт мотоциклы — дарит свободу. Чтобы дарить свободу, надо быть свободным. Если вы разработали идеологию бренда, а это, порой, достаточно дорогое удовольствие, то самое время заняться идеологией организации.
Что делает руководитель? Организует, планирует, контролирует, мотивирует, обучает. И классическая картина управленческой ситуации в наших организациях — мотивация и обучение игнорируются руководителями. Из‑за этого возникают определённого рода системные проблемы, связанные с вовлечением персонала, активностью, преданностью организации, устойчивым развитием, удержанием талантов.
Обычно средний и высший менеджмент ничего не делает для создания эффективной мотивирующей атмосферы в коллективе, для достижения амбициозных целей компании, а зачастую разрушает эту атмосферу, неумением справиться со своим неврозом и прочими психологическими особенностями. Мы провели тысячи тренингов по управлению за более чем двадцать лет, и почти на всех в блоке “мотивация персонала” руководители‑ участники тренинга говорили, что мы не можем мотивировать своих подчинённых, так как не можем платить больше, ФОТ не позволяет. Это классическая позиция нашего, отечественного руководителя, показывающая его картину мира и понимание вопроса управления персоналом. Не умоляя его прочих достоинств — э то печально, но это факт, это реальность, которая не очень изменилась за двадцать лет. О какой психологии в управлении для руководителей мы собираемся говорить? Вот один пример: на большом заводе любой диалог с вышестоящим руководителем может закончится его фразой: “Если что‑то тебе у нас не нравится, то отдел кадров на втором этаже”. Есть другой пример хорошо организованных и эффективных команд, в которых работает принцип: никто не должен бояться задавать вопросы и высказывать своё мнение, это способствует росту вовлеченности и командного духа. Почувствуйте разницу. И задайте себе вопрос, о том, где бы вы хотели работать и куда бы отправили работать своих детей. Вот это и есть мотивация и идеология, которую должен создавать каждый руководитель, а не упиваться собственным величием и вседозволенностью.
Часто приводят замечательный пример из американских фильмов, где в диалоге сотрудника и руководителя последний, вдруг
что‑то поняв, говорит сакраментальную фразу: «You are fired!». После этого человек собирает свои вещи и молча идёт с коробкой на выход. Это красиво и круто, и да — хочется повторить, легко и непринуждённо. Но за кадром остаются выплаты сотруднику, немалые за такой исход. А вот это мы вырежем из сценария и оставим только первую часть, показывающую всю мощь и власть руководителя, а также послушный уход моментально уволенного. Так и запомним.
Почитайте отзывы в интернете на работодателей. У нас, к сожалению, репутация ничего не значит. Например, Собственник берет проворовавшегося ТОП‑менеджера со странностями, зная об этом, но ему настолько все надоело, что лишь бы их не видеть и не слышать со своей операционкой, и пусть делает что хочет. Какая разница, что все и всё знают — в се хорошо, яхта плывёт — деньги приходят.
А другие Собственники, озадаченные повышением производительности, эффективностью и капитализацией, ничего слышать не хотят по поводу гудвилла, организационной идеологии, привлекательности бренда, бизнес‑ психологии. И они, скорее, возьмут разрушительного параноика на управление, который углубит кроличью нору, чем согласятся на расходы по вышеизложенным направлениям.
На одном заводе ГД сокращал затраты, рьяно внедрял Бережливое Производство, оптимизировал процессы. В результате убрал всю переработку у сотрудников, перевыполнил KPI, получил бонус, уволился, а более ста человек ушли и предприятие остановилось, так как за 18 000 рублей никто не хочет работать. Ищут, но в интернете теперь хорошо обрисована эта ситуация, местные знают и уже не идут, а пришлых в депрессивный регион не загонишь?
Психология и идеология строятся там, где Собственник или ГД вовлечены в процесс не собственного обогащения в краткосрочном периоде, а в дело бизнеса, его развитие, создание нечто большего, чем печатная машинка. Таких примеров не так что бы очень, но есть. Вот там и обучение хорошо, и создание концептов идеологическо‑ мотивационных, и бизнес‑психология, и рост, и достижение целей. Ну кесарю кесарево. Но все же таких организаций мало.
Зачем все же руководителю психология?
Без её знания не совсем понятно, что он строит, какую культуру, на чем основанную, как это воспринимается участниками, как его действия и действия других руководителей формируют среду, что происходит в это время в психике человека. Если представить, что людьми управляют отстранённые, не эмпатичные роботы‑ андроиды, то тогда, да, не надо изучать психологию в управлении. Глядя на некоторых руководителей, мы не видим особой разницы между ними и роботами. Таким руководителям не нужна психология в бизнесе, транзактный анализ, внедрение изменений, корпоративная культура непрерывных улучшений, создание активной среды, направленной на достижение амбициозных целей организации. Таким руководителям не нужно вовлечение персонала, развитие, привлечение и удержание талантов, не нужно системное обучение, повышение квалификации. Им не нужна организационная идеология, обратная связь от сотрудников, стратегические сессии, мозговые штурмы, проекты повышения операционной эффективности, удовлетворённость персонала. Но видимо это все не нужно и на более высокой ступени это пирамиды… После некоторых руководителей зачастую остаётся выжженная земля. Это киборги из параллельной вселенной, которые живут по своим правилам и над которыми не властны здравый смысл, прогресс управленческой мысли и человеческая совесть. Возможно, они приходят в наказанье за грехи и создают филиалы ада на земле в отдельно взятой организации. После содомских экзекуций и разрушений они спокойно идут дальше, в другую организацию, как будто чья‑то невидимая рука или воля перемещает их в пространстве.
Всадники Апокалипсиса, адепты бить кнутом и сухим пряником, почитатели культа Самого Себя, энергичные параноики, скачущие и контролирующие в непрекращающемся психозе, высасывающие энергию вампиры — им не нужна психология в управлении, не нужно создание крепкой, конкурентной организации. “Забудь надежду всяк сюда входящий”, — т очное определение корпоративной культуры, создаваемой ими. Работа в таких организациях для персонала похожа на бесконечный “бэд трип” — попадаешь в чудный мир, но это совсем неприятно. Со временем складывается кружок любителей садомазо, тоскующих об освобождении, но не рискующих произвести его или регулярно запивающих стресс. Огромная нагрузка на отдел подбора персонала, бесконечный приём и увольнения, удивительные отзывы сотрудников в интернете. И периодическое появление новых душ, не заметивших надпись на входе, которые ещё полные оптимизма с надеждой на позитивные изменения… Почитайте отзывы сотрудников на профильных сайтах о таких компаниях.
Вот в таких организациях внедрять психологию управления обязательно. В них можно провести, например, стратегическую сессию или обучение, на котором сотрудники, при правильном подходе, смогут высказать то, что не говорят обычно вслух.
С этого порой начинаются интересные изменения. Ели мы и говорим про обучение руководителей психологии, то обучать психологии руководителей надо с простого и самого рабочего — с транзактного анализа (Э. Берн). Это отличный метод, который хорошо демонстрирует достоинства и недостатки стилей управления, показывает, как, из каких кубиков, состояний можно сложить организационную идеологию, к чему стремиться и какими инструментами создавать атмосферу, активную среду, вовлечение и заинтересованность у персонала.
Обучать руководителей тому, как из обычной компании сделать организацию, наподобие ЧВК. Как убрать вертикальное расслоение, мешающее здоровому прохождению энергии внутри компании.
Как убрать проявления и зачатки управленческого идиотизма, как создать среду, в которой каждый сотрудник сможет говорить правду, а не заискивать и бояться наказания за нее?
Как сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полноправным участником организации, чувствовал плечо товарища, поддержку коллектива?
Как сделать так, чтобы не было расслоения на блат-комитет и недорогих рабов?
Как сделать так, чтобы не было стыдно за то, что ты делаешь?
И табличка на входе должна быть другая: “Мы рождены, чтоб сказку сделать былью”.
Не болью, а былью. Не надо об этом забывать руководителю.
