Развитие корпоративной культуры: от внутренней устойчивости к организационной гибкости

От "Надёжного Тыла" к "Гибкому Авангарду": каким может быть второй этап изменений в организации

О чём эта статья

Представим компанию, которая уже провела большую работу с корпоративной культурой: уменьшила внутренние конфликты, сделала понятнее ответственность, наладила взаимодействие между подразделениями и создала тот самый "Надёжный Тыл". Что ей делать дальше?
На первый взгляд кажется, что достигнутое нужно просто закреплять. Но именно здесь возникают новые вопросы, потому что устойчивость организации в какой-то момент сама может начать мешать её развитию.

В этой статье я попробую посмотреть на следующий этап и поразмышлять о том:

• почему успешная компания может очень хорошо делать то, что постепенно перестаёт быть нужным рынку;
• что такое устремлённость корпоративной культуры в будущее и почему она не имеет прямого отношения к красивой стратегии на пять лет;
• каким образом организация может обладать необходимой информацией и при этом "не знать того, что она уже знает";
• почему инициатива сотрудников невозможна без изменения поведения руководителей;
• где проходит граница между полезной стабильностью и организационной инерцией;
• как перейти от реакции на уже возникшие проблемы к циклу "сигнал → гипотеза → эксперимент → решение";
• и почему "Надёжный Тыл" нужен организации в конечном счёте не для того, чтобы оставаться прежней, а для того, чтобы ей было на что опереться, когда придётся становиться другой.

Это не описание готового проекта и не универсальный рецепт организационных изменений. Скорее попытка продолжить предыдущий кейс как сценарий развития корпоративной культуры и посмотреть, куда может двигаться организация после того, как основные внутренние "точки трения" уже перестали забирать большую часть её энергии.

В предыдущей статье я рассказывал о проекте работы с корпоративной культурой, в котором мы попробовали посмотреть на внутреннюю среду компании не как на набор корпоративных ценностей, мероприятий и правильных слов, а как на вполне реальную систему взаимодействия людей, подразделений и руководителей. Тогда появилась концепция "Надёжного Тыла": организация должна была стать местом, где энергия сотрудников не расходуется бесконечно на преодоление внутренних барьеров, выяснение отношений, противоречивые требования и борьбу между подразделениями, а направляется на работу, клиентов и решение внешних задач.

Теперь представим, что этот этап в основном пройден, разумеется, не окончательно и не настолько красиво, как это обычно выглядит на презентации по итогам проекта, потому что живые организации вообще плохо подчиняются прямым линиям и стрелкам. Где-то сохранятся старые привычки, где-то новые договорённости будут работать только при определённых руководителях, какие-то конфликты, которые считались разрешёнными, через некоторое время вернутся в другой форме, но в целом организация стала устойчивее: подразделения лучше понимают друг друга, ответственность распределена яснее, часть хронических "точек трения" устранена, руководители постепенно привыкают искать не только виноватого человека, но и организационный механизм, который снова и снова создаёт одну и ту же проблему.

И вот здесь, как ни странно, работа с корпоративной культурой не заканчивается, а становится интереснее, потому что сама задача начинает меняться. До сих пор компания в значительной степени занималась собой: устраняла внутренние противоречия, восстанавливала нормальные связи между своими частями, создавала более понятные правила взаимодействия, училась не расходовать собственную энергию на борьбу с собой. Всё это было необходимо, но "Надёжный Тыл" никогда не должен был стать конечным состоянием организации, потому что бизнес существует не ради внутренней гармонии, какой бы приятной она ни была. Он существует во внешней среде, а внешняя среда обладает неприятным свойством меняться независимо от того, насколько хорошо мы наконец устроились внутри.

И тогда перед организацией возникает уже другая задача: не только хорошо работать сегодня, но и сохранять способность стать другой завтра.

У этого перехода есть довольно неприятный парадокс. Всё, что мы создавали на первом этапе, ясность, предсказуемость, правила, распределение ответственности, устойчивые способы взаимодействия, со временем само может превратиться в ограничение, если организация начинает воспринимать найденный способ работы не как решение определённой задачи, а как единственно правильный порядок вещей.
Так вообще часто происходит с успешными организациями. Когда определённый способ действия много раз приносит результат, он постепенно перестаёт восприниматься как один из возможных. Сначала возникает удачное решение, затем оно повторяется, превращается в правило, правило становится нормой, норма входит в культуру, а ещё через некоторое время уже никто особенно не помнит, для решения какой проблемы она когда-то появилась. Остаётся простое и почти не требующее объяснений: "У нас принято делать так".
И в этом смысле корпоративная культура сохраняет не только накопленный опыт организации, но и её прошлое, причём иногда значительно дольше, чем это прошлое сохраняет свою полезность. Поэтому зрелость корпоративной культуры, на мой взгляд, определяется не только тем, насколько хорошо организация умеет воспроизводить работающий порядок, но и тем, способна ли она вовремя заметить момент, когда этот порядок начинает мешать ей двигаться дальше. Не разрушить всё при первом изменении внешней среды, не бросаться за каждой новой управленческой модой, но и не защищать существующую систему только потому, что ещё вчера именно она обеспечивала успех.
Из этого противоречия между устойчивостью и необходимостью меняться естественным образом возникает следующий этап, который в продолжение прежней метафоры можно назвать "Гибким Авангардом".

Если задача "Надёжного Тыла" заключалась в том, чтобы уменьшить внутренние потери энергии и создать систему, на которую можно опереться, то "Гибкий Авангард" нужен уже для движения наружу: для способности раньше замечать изменения среды, видеть новые возможности и угрозы, проверять гипотезы и возвращать полученный опыт обратно в организацию, меняя её прежде, чем необходимость изменений станет очевидной для всех.
Причём я бы не представлял этот "авангард" как отдельную группу особенно инновационных сотрудников, которых руководство посадило в красивую комнату со стеклянными стенами, выдало разноцветные маркеры и поручило придумать будущее. Будущее организации редко находится в одном кабинете, каким бы стратегическим он ни назывался.
Информация о том, что происходит с бизнесом, вообще распределена по организации довольно странным образом. Руководство видит компанию сверху, но сотрудник, который каждый день разговаривает с клиентами, иногда раньше руководства замечает изменение их поведения; специалист производства видит повторяющуюся проблему задолго до того, как она превратится в показатель отчётности; менеджер среднего звена может давно понимать, что определённая процедура потеряла смысл, и одновременно продолжать требовать её выполнения, потому что именно за соблюдение этой процедуры он отвечает; новый сотрудник иногда замечает абсурдность того, что люди, проработавшие десять лет, уже просто перестали замечать.
Получается довольно странная ситуация: организация может содержать внутри себя почти всю необходимую информацию и при этом не знать того, что она уже знает, потому что эта информация остаётся разрозненной, не поднимается наверх, не соединяется с другими наблюдениями или просто не считается достаточно важной, пока не превратится в проблему.
Получается довольно странная ситуация: организация может содержать внутри себя почти всю необходимую информацию и при этом не знать того, что она уже знает, потому что эта информация остаётся разрозненной, не поднимается наверх, не соединяется с другими наблюдениями или просто не считается достаточно важной, пока не превратится в проблему.
И вот здесь работа с корпоративной культурой постепенно соприкасается с управлением изменениями, а мы подходим к одному из критериев корпоративной культуры, который на втором этапе становится особенно важным, к устремлённости в будущее.

Устремлённость в будущее я понимаю не как наличие пятилетней стратегии, красивой презентации или заявления руководства о том, что компания собирается стать лидером рынка. Всё это может существовать и в организации, которая психологически и управленчески целиком живёт сегодняшним днём. Речь скорее о способности компании постоянно соотносить то, что она делает сейчас, с тем, какой может стать среда через несколько лет, замечать изменения раньше, чем они превратятся в очевидную угрозу, и, что значительно труднее, быть готовой пересматривать собственные успешные практики ещё до того, как они перестали быть успешными.
Именно последнее особенно сложно, потому что неудача сама подталкивает человека и организацию к изменениям, а успех, наоборот, убеждает продолжать делать то, что уже однажды сработало. Чем дольше определённая бизнес-модель, продукт, технология или способ управления приносили результат, тем естественнее возникает уверенность, что именно так и следует работать дальше. Постепенно вчерашнее конкурентное преимущество превращается в элемент культуры: мы не просто делаем это таким образом, мы считаем этот способ правильным, а всё, что ему противоречит, начинаем воспринимать как сомнительное, рискованное или просто ненужное.
История бизнеса знает достаточно компаний, которые столкнулись именно с этой проблемой. Nokia часто вспоминают как один из наиболее ярких примеров, хотя сводить её историю к тому, что компания просто "проспала смартфоны", было бы слишком просто. Она сама производила смартфоны задолго до появления iPhone, однако менялось само представление о том, чем является телефон, конкуренция постепенно перемещалась от устройства к программной платформе и экосистеме, а огромной и ещё недавно чрезвычайно успешной организации приходилось перестраиваться уже в тот момент, когда менялись сами правила игры.
И это, пожалуй, один из самых неприятных парадоксов корпоративной культуры: организация может очень хорошо уметь делать то, что постепенно перестаёт быть нужным миру.
Для российских предприятий эта проблема тоже вполне узнаваема, особенно там, где компания или завод много лет существовали в относительно устойчивой среде, обладали привычным рынком, понятным продуктом, сложившейся системой поставщиков и заказчиков и могли позволить себе совершенствовать существующее, не задавая слишком часто вопроса о том, каким станет сам рынок. Такая организация может быть дисциплинированной, профессиональной, технологически компетентной в своей области и даже вполне эффективной сегодня, но если основная управленческая энергия направлена на выполнение текущего плана, а разговор о будущем начинается только после того, как изменилась внешняя среда, будущее каждый раз приходит к ней как неприятная неожиданность.
Поэтому устремлённость в будущее является для меня одним из существенных критериев диагностики корпоративной культуры. Важно не только то, насколько хорошо компания выполняет сегодняшние задачи, но и какое место будущее вообще занимает в её повседневном мышлении: насколько руководители готовы обсуждать события, которые ещё не стали проблемами, насколько организация замечает слабые изменения в поведении клиентов, технологиях, рынке и обществе, насколько информация с периферии компании способна добраться до людей, принимающих решения, и насколько сама культура позволяет поставить под сомнение практику, которая пока ещё приносит деньги.
Компания, устремлённая в будущее, отличается от компании, живущей настоящим, не тем, что она умеет будущее предсказывать. Этого не умеет никто, и корпоративные стратегические сессии, к счастью, пока не превратились в разновидность спиритизма. Разница заключается в другом: такая компания заранее допускает, что сегодняшний способ работы не является вечным, и поэтому сохраняет способность пересматривать саму себя.
Именно здесь "Надёжный Тыл" действительно начинает переходить в "Гибкий Авангард". Первый этап создавал внутреннюю устойчивость, без которой любое внешнее изменение только усиливает хаос, второй должен развивать способность организации смотреть за пределы текущего операционного цикла, замечать то, что только возникает, и менять собственные практики до того, как рынок заставит сделать это в аварийном режиме.
Но одного умения смотреть в будущее недостаточно. Можно прекрасно видеть приближающиеся изменения, обсуждать их на стратегических сессиях, строить прогнозы и всё равно продолжать работать по-старому. Поэтому следующий вопрос уже не о том, что организация замечает, а о том, что она способна сделать с замеченным.

Здесь мы сталкиваемся с другой особенностью корпоративной культуры: большинство компаний в той или иной форме декларируют инициативность, предприимчивость и готовность к изменениям, и до определённого момента инициатива нравится всем. Настоящая проверка начинается тогда, когда сотрудник предлагает сделать что-то не так, как принято, потому что новое предложение нарушает существующий порядок, требует времени, может затронуть интересы другого подразделения, предполагает расходы и, что особенно неприятно, не гарантирует результата.
Чем крупнее организация, тем естественнее её желание защититься от подобных рисков системой согласований, экспертиз и ответственности, и в какой-то момент возникает ситуация, когда сотрудник ещё формально имеет право предложить новое решение, но путь от идеи до действия становится настолько длинным, что гораздо разумнее ничего не предлагать.
Бороться с этим лозунгом "Давайте дадим людям больше свободы" я бы не стал. Организации нужны ограничения, а некоторые эксперименты действительно могут стоить слишком дорого. Вопрос скорее в том, способна ли компания различать решения, требующие серьёзного анализа и контроля, и гипотезы, которые можно проверить быстро, локально и с ограниченными последствиями.
Вместо требования доказать, что новая идея обязательно сработает, появляется другой принцип: если мы не знаем, сработает ли она, каким образом мы можем проверить это с минимальным риском?
И здесь меняется не только процесс принятия решений, но и отношение к ошибке. Ошибка, возникшая вследствие небрежности, нарушения договорённости или безответственности, остаётся ошибкой. Но отрицательный результат разумно организованного эксперимента является уже не столько ошибкой, сколько полученной информацией. Мы проверили предположение и выяснили, что оно не работает, а значит, организация теперь знает о реальности немного больше, чем знала до этого.
Так постепенно возникает культура, в которой будущее не только обсуждают, но и небольшими частями проверяют на практике.

Однако никакая культура эксперимента не возникает сама по себе, если управленческая система продолжает работать по прежней логике. Можно сколько угодно говорить сотрудникам о самостоятельности и инициативе, но если существенные решения всё равно должны подниматься наверх, а первая неудачная попытка заканчивается подробным разбором того, почему сотруднику не следовало ничего решать самостоятельно, организация довольно быстро понимает настоящий смысл происходящего.
Люди вообще неплохо приспосабливаются к реальной системе, даже если она противоречит официально провозглашённой.
Если руководитель говорит "проявляйте инициативу", но фактически вознаграждает осторожность и безошибочное исполнение, через некоторое время он получает осторожных исполнителей, а затем начинает недоумевать, почему никто не хочет брать ответственность. В этом смысле пассивность сотрудников иногда является не их личностным недостатком, а вполне разумной адаптацией к существующей управленческой культуре.
Поэтому "Гибкий Авангард" неизбежно требует работы с управленческим поведением, причём вопрос здесь значительно глубже обычного "надо больше делегировать". Необходимо понять, какие решения руководитель действительно должен оставлять за собой, где его задача состоит в определении рамок и критериев, а где вмешательство первого лица или руководителя подразделения уже мешает организации учиться принимать решения самостоятельно.
Это психологически непростая вещь, потому что делегирование означает не только передачу задачи и ответственности. Оно означает передачу части контроля и признание того, что другой человек может принять решение иначе, чем принял бы ты, а иногда принять его хуже. Руководителю приходится выдерживать чужую самостоятельность, не забирая управление обратно при первом отклонении от собственного представления о правильном.
И только тогда организация начинает постепенно переходить от культуры, в которой хороший сотрудник правильно исполняет решение руководителя, к культуре, в которой часть хороших решений вообще возникает не у руководителя.

Клиент видит компанию целиком, рынок видит компанию целиком, конкурентное преимущество создаётся компанией целиком, а сама организация по понятным причинам разделена на продажи, производство, маркетинг, финансы, IT, закупки и множество других функций, каждая из которых постепенно формирует собственную картину мира, язык, интересы и критерии хорошей работы.
На первом этапе "Надёжного Тыла" мы пытались уменьшить конфликты между этими частями и научить их договариваться. На втором появляется возможность сделать следующий шаг: не просто лучше взаимодействовать между подразделениями, а временно выходить за пределы подразделений ради общей задачи.
Вокруг конкретной проблемы, возможности или гипотезы могут собираться временные кросс-функциональные команды, где продажи приносят понимание клиента, производство видит технологические ограничения, финансы понимают экономику решения, IT оценивает технические возможности, а каждый участник на некоторое время перестаёт быть только представителем своего участка системы.
Это не означает отмену организационной структуры. Постоянно "гибкая" компания довольно быстро рискует стать компанией, в которой все участвуют во всём и никто ни за что не отвечает. Структура необходима, но рядом с ней появляется другой способ работы, когда под новую задачу организация способна временно собирать собственные знания в одном месте.
И здесь происходит ещё одно культурное изменение: сотрудник постепенно учится видеть не только собственную функцию, но и цепочку создания общего результата. То, что раньше воспринималось как "их проблема", начинает рассматриваться как часть системы, результат которой в конечном счёте принадлежит всем.

Появление "Гибкого Авангарда" не означает, что теперь порядок, дисциплина, ясность ответственности и устойчивые процессы больше не нужны и компания должна превратиться в непрерывный эксперимент.
Наоборот, возможность экспериментировать появляется именно потому, что существует достаточно устойчивое основание.
Трудно давать людям самостоятельность там, где непонятно, кто за что отвечает. Трудно спокойно относиться к результату эксперимента там, где любая ошибка запускает поиск виноватого. Трудно создавать кросс-функциональные команды, если подразделения находятся в хронической войне. Трудно обсуждать слабые сигналы, если сотрудник не уверен, что неприятная информация вообще может быть безопасно произнесена.
Поэтому второй этап не отменяет первый, а надстраивается над ним. Сначала организация учится договариваться, затем получает возможность спорить о будущем. Сначала создаёт предсказуемость, затем появляется пространство для эксперимента. Сначала уменьшает внутренние потери энергии, а затем может направить высвободившуюся энергию наружу.
И постепенно меняется сам цикл реакции организации на происходящее. Там, где раньше изменение внешней среды должно было сначала превратиться в проблему, затем вызвать напряжение, поиск причин, согласования и только после этого решение, появляется возможность заметить слабый сигнал, сформулировать гипотезу, проверить её в ограниченном масштабе, посмотреть на результат и только затем принимать решение о более серьёзных изменениях.
В сущности, именно здесь и проходит различие между двумя типами организационного поведения: одна организация начинает двигаться тогда, когда реальность уже заставила её двигаться, другая пытается начать движение немного раньше.

Руководители научились оставлять часть решений командам, сотрудники привыкли не только замечать проблемы, но и формулировать гипотезы, небольшие эксперименты перестали восприниматься как угроза порядку, временные команды возникают вокруг реальных задач, а полученный ими опыт возвращается в организацию и меняет её повседневные практики.
Казалось бы, здесь уже можно остановиться, но корпоративная культура вообще плохо располагает к окончательным победам, потому что вместе с изменением организации меняется и тот вопрос, на который ей приходится отвечать.
Способность быстро адаптироваться к изменениям ещё не означает способность создавать новое. Можно стать великолепной компанией, которая быстрее конкурентов замечает изменение среды и быстрее приспосабливается к нему, но всё равно двигаться внутри будущего, которое создают другие.
И тогда рано или поздно возникает следующий вопрос: что из того, чего сегодня ещё нет, могли бы создать мы сами?
Это уже другая стадия развития, где речь пойдёт не столько об адаптивности, сколько о способности организации создавать новые продукты, способы работы, направления бизнеса, а возможно, и новые смыслы собственного существования. Но я бы не спешил придумывать для этого третий красивый лозунг, потому что одна из самых распространённых иллюзий в работе с корпоративной культурой заключается именно в том, что, назвав будущее, мы будто бы немного приблизились к нему.
На самом деле корпоративная культура меняется значительно прозаичнее.
Она изменилась не тогда, когда руководство утвердило концепцию "Гибкого Авангарда", сотрудники посмотрели презентацию, а новые принципы появились на корпоративном портале. Она меняется тогда, когда человек, заметивший важную проблему, не промолчал; когда руководитель, который раньше забрал бы решение себе, сумел оставить его команде; когда неудачный эксперимент разобрали и извлекли из него информацию, а не просто нашли виноватого; когда два подразделения вместо привычного обмена претензиями смогли увидеть общую задачу; когда правило, утратившее смысл, перестали защищать только потому, что "у нас всегда так было".
Именно в таких небольших, иногда почти незаметных изменениях поведения и существует корпоративная культура, потому что в конечном счёте она проявляется не в том, что организация говорит о себе, а в том, как люди внутри неё действительно принимают решения, взаимодействуют, относятся к ответственности, ошибкам, изменениям и будущему.
Поэтому, если первый этап работы с организацией в значительной степени отвечал на вопрос "Что мешает нам нормально работать вместе?", то второй постепенно приводит к другому:
"Какой организацией нам необходимо стать, чтобы справляться с тем, чего мы пока ещё даже не знаем?"
И, возможно, именно здесь трансформация корпоративной культуры перестаёт быть только способом исправления существующих проблем и становится работой с будущим организации.

Как новое поколение сотрудников ставит под сомнение привычные способы управления и почему этот конфликт может стать импульсом к оздоровлению корпоративной культуры.
В последние годы руководители всё чаще жалуются на молодых сотрудников. Они не хотят работать так, как работали их родители, задают слишком много вопросов, требуют объяснять решения, болезненно воспринимают критику, не считают нормальным задерживаться после окончания рабочего дня и довольно легко расстаются с работодателем, если условия перестают их устраивать. В разговорах о поколении Z постепенно сложился образ человека, который хочет слишком многого, но не готов ради этого достаточно трудиться.
Возможно, в отдельных случаях подобные претензии вполне обоснованны. Среди молодых сотрудников, как и среди людей любого другого возраста, встречаются безответственность, завышенные ожидания, недостаточная профессиональная подготовка и нежелание принимать неизбежные ограничения. Однако меня в этой истории интересует несколько другой вопрос: почему появление нового поколения работников вызывает у некоторых организаций настолько сильное раздражение и действительно ли проблема заключается исключительно в самих молодых людях?
В книге "Идеология организации" я обращался к изменению отношений между человеком и организацией, к тому, что привычные основания трудовой дисциплины, лояльности и подчинения не могут оставаться неизменными, когда меняется сам человек, его представления о свободе, собственных правах и допустимых формах взаимодействия. Сегодня этот вопрос приобретает особую актуальность в связи с выходом на рынок труда поколения, которое принято называть зумерами.
Но я бы не спешил рассматривать происходящее исключительно как конфликт поколений. Возможно, мы наблюдаем нечто более существенное: столкновение двух представлений о том, каким образом вообще должны строиться отношения между человеком и организацией.

Когда подчинение перестаёт быть самоочевидным
Традиционная система управления во многом опиралась на достаточно устойчивую иерархию. Руководитель принимал решения, сотрудник исполнял, а сама должность предполагала определённый объём власти, который не требовал постоянного объяснения. Разумеется, это не означает, что все организации прошлого были авторитарными, а все сотрудники безоговорочно подчинялись начальству. Но в значительной части управленческих отношений существовало негласное соглашение: руководитель обладает правом требовать, а сотрудник должен приспосабливаться к установленному порядку.
Причём приспособление нередко распространялось далеко за пределы непосредственных профессиональных обязанностей. Человек должен был учитывать настроение начальника, понимать, когда лучше промолчать, не задавать лишних вопросов, терпеть не всегда обоснованные замечания и демонстрировать лояльность даже там, где она не имела прямого отношения к результатам работы.
Многие представители предыдущих поколений усваивали подобные правила достаточно рано. Не обязательно соглашаясь с ними внутренне, они постепенно учились существовать внутри этой системы, различать формальные требования и реальные ожидания, выбирать безопасные способы поведения и находить компромисс между собственными интересами и интересами организации.
Но что происходит, когда в такую систему приходит человек, который не считает подобные правила естественными?
Он спрашивает, почему должен выполнять требование, смысл которого ему непонятен. Почему уважение к руководителю предполагает невозможность возражать? Почему результат работы оценивается не только по качеству выполненной задачи, но и по готовности оставаться в офисе дольше остальных? Почему его личное время должно принадлежать организации только потому, что так было принято раньше?
Руководитель, привыкший к другой модели отношений, может воспринимать подобные вопросы как проявление неуважения, недостаточной дисциплины или нежелания работать.
Однако сами по себе эти вопросы ещё не свидетельствуют ни о профессиональной несостоятельности, ни об отсутствии трудовой мотивации. Иногда они лишь обнаруживают, что определённые требования никогда особенно не нуждались в рациональном обосновании, поскольку прежде их было достаточно просто предъявить.
И здесь возникает первая серьёзная трудность для традиционной управленческой культуры: то, что раньше обеспечивалось положением руководителя в иерархии, теперь всё чаще требует объяснения.

Свобода, которая не всегда сопровождается зрелостью
Было бы соблазнительно представить новое поколение более свободным, независимым и психологически здоровым, чем предыдущие. Но подобная идеализация мало чем отличалась бы от противоположного утверждения, будто все зумеры ленивы, инфантильны и не способны к серьёзной работе.
Свобода человека и его психологическая зрелость вообще не являются одним и тем же.
Можно обладать развитым чувством собственных границ, но при этом с трудом переносить критику. Можно не признавать авторитет исключительно на основании должности, но одновременно испытывать сложности с принятием ответственности за собственные решения. Можно стремиться к самостоятельности и при этом нуждаться в постоянном подтверждении собственной значимости.
Кроме того, значительная часть особенностей, которые сегодня приписывают зумерам, может быть связана не только с принадлежностью к определённому поколению, но и с возрастом, жизненным опытом, экономическими условиями, изменением рынка труда и среды, в которой происходило взросление.
Тем не менее мне кажется важным другое: даже если молодые люди действительно оказываются более чувствительными к психологическому давлению, менее терпимыми к неопределённости или более требовательными к качеству отношений, это ещё не означает, что организации следует стремиться вернуть их к прежним формам подчинения.
Ведь сама постановка вопроса заслуживает внимания. Почему эффективная работа должна обязательно предполагать способность человека переносить унижение, произвольные требования, хроническое напряжение или непредсказуемое поведение руководителя?
Разумеется, трудовая деятельность не может быть полностью освобождена от дискомфорта. Существуют производственная дисциплина, профессиональная ответственность, неприятные решения, ограничения, сроки и ситуации, когда интересы организации не совпадают с личными предпочтениями сотрудника. Зрелый человек должен уметь с этим обращаться.
Но существует принципиальная разница между необходимыми требованиями профессиональной деятельности и теми формами давления, которые организация сохраняет исключительно в силу привычки.
И, возможно, именно новое поколение заставляет руководителей чаще проводить эту границу.

Что именно разрушают зумеры?
Когда говорят, что молодые сотрудники разрушают корпоративную культуру, мне хочется уточнить: какую именно?
Если речь идёт о профессионализме, ответственности, соблюдении обязательств, уважении к коллегам и ориентации на результат, то разрушение подобных оснований едва ли можно считать положительным явлением. Ни одна организация не сможет эффективно существовать, если каждый сотрудник будет признавать только собственные желания и отказываться от любых ограничений.
Но корпоративная культура состоит не только из необходимых правил. В ней всегда присутствует определённое количество исторически сложившихся привычек, негласных договорённостей, способов поддержания власти и отношений, которые когда-то могли быть полезными, но со временем утратили своё первоначальное значение.
Например, руководитель может считать нормальным разговаривать с подчинёнными в резком тоне, поскольку сам много лет работал в подобной атмосфере и воспринимает её как естественную часть управленческих отношений. В другой организации принято задерживаться после окончания рабочего дня независимо от реальной необходимости, потому что уход вовремя считается недостаточной вовлечённостью. В третьей сотрудники избегают сообщать о проблемах, поскольку знают, что неприятная информация почти неизбежно вызывает раздражение начальства.
Все эти особенности могут существовать десятилетиями, воспроизводиться разными руководителями и постепенно восприниматься как неотъемлемая часть корпоративной культуры.
Но если молодые сотрудники перестают соглашаться с подобными правилами, возникает конфликт, который организация может истолковать двумя способами.
Первый заключается в том, чтобы объявить новое поколение проблемным и попытаться восстановить привычный порядок. Второй предполагает более сложный вопрос: какие из существующих требований действительно необходимы для достижения результата, а какие поддерживают отношения, которые давно нуждаются в пересмотре?
Именно второй путь создаёт возможность развития.
Зумеры не обязательно разрушают корпоративную культуру как таковую. В некоторых случаях они делают значительно труднее сохранение тех её элементов, которые прежде существовали благодаря готовности сотрудников приспосабливаться.
Почему руководителю бывает так трудно принять новые правила
Здесь мы подходим к психологической стороне проблемы, которая, на мой взгляд, нередко остаётся за пределами обычных разговоров о поколениях.
Для руководителя сложившаяся система управления является не только набором профессиональных инструментов. Она может быть частью его собственной идентичности, представлений об авторитете, справедливости, ответственности и заслуженном положении в организации.
Человек много лет строил карьеру, подчинялся старшим, принимал существующие правила, выдерживал давление, постепенно получал право самостоятельно принимать решения. И вот теперь он оказывается в ситуации, когда молодой сотрудник, ещё не обладающий сопоставимым опытом, начинает ставить под сомнение привычные способы взаимодействия.
Раздражение здесь может возникать не только из-за конкретного поведения подчинённого. Иногда за ним стоит переживание несправедливости: почему я должен был всё это терпеть, а он считает возможным отказаться?
Подобная реакция вполне понятна с человеческой точки зрения. Но она создаёт серьёзную управленческую ловушку.
Вместо того чтобы оценивать эффективность существующих правил, руководитель начинает защищать их как часть собственного жизненного опыта. Отказ молодого сотрудника приспосабливаться воспринимается уже не как повод пересмотреть определённую практику, а как обесценивание того пути, который когда-то прошёл сам руководитель.
Так корпоративная культура может превращаться в механизм воспроизводства не только успешных управленческих решений, но и пережитых предыдущими поколениями ограничений.
И здесь возникает довольно неприятный вопрос: если определённые формы давления когда-то помогли человеку построить карьеру, означает ли это, что они действительно необходимы для профессионального развития следующих поколений?
Или мы просто продолжаем передавать дальше способы обращения с людьми, к которым сами когда-то были вынуждены приспособиться?
Новое поколение как проверка корпоративных ценностей
Почти любая современная организация декларирует уважение к человеку, развитие сотрудников, инициативность, ответственность и командную работу. Однако реальная корпоративная культура определяется не столько наличием этих слов, сколько тем, каким образом они проявляются в повседневных отношениях.
И здесь молодые сотрудники иногда становятся своеобразной проверкой на соответствие заявленных ценностей реальному устройству организации.
Если компания говорит об уважении, но считает допустимым унизительный стиль общения руководителей, возникает противоречие. Если провозглашает самостоятельность, но требует согласования каждого незначительного решения, возникает противоречие. Если обещает профессиональное развитие, но фактически оценивает сотрудников преимущественно по степени их удобства для начальства, возникает ещё одно противоречие.
Предыдущие поколения могли научиться существовать внутри подобных несоответствий, воспринимая их как обычную особенность трудовой жизни. Молодой сотрудник может просто отказаться считать их нормальными.
Разумеется, далеко не каждое его требование будет разумным. Организация не обязана немедленно менять правила всякий раз, когда кто-то выражает недовольство. Но она получает возможность увидеть то, что раньше оставалось незаметным благодаря привычке сотрудников приспосабливаться.
И в этом смысле конфликт поколений может выполнять важную диагностическую функцию.
Он показывает не только различия между людьми, но и противоречия внутри самой организационной системы.

От управления послушанием к управлению ответственностью
Наиболее существенные изменения, на мой взгляд, связаны с тем, что традиционная модель управления постепенно сталкивается с необходимостью иначе понимать дисциплину и ответственность.
Послушный сотрудник и ответственный сотрудник не обязательно одно и то же.
Человек может безукоризненно выполнять распоряжения, никогда не спорить с руководителем и при этом совершенно не интересоваться конечным результатом своей работы. Его ответственность ограничивается точным исполнением полученной инструкции.
Другой сотрудник может задавать неудобные вопросы, предлагать изменить процедуру, спорить о способах решения задачи и одновременно гораздо глубже понимать, ради чего эта задача вообще выполняется.
Разумеется, это не означает, что всякое несогласие свидетельствует о самостоятельности мышления. Иногда за ним действительно скрываются нежелание работать, недостаток компетентности или неспособность принимать ограничения. Но и безоговорочное подчинение само по себе ещё не является признаком профессиональной зрелости.
Поэтому поиск подхода к молодому поколению не должен сводиться к созданию максимально комфортных условий, постоянному одобрению и отказу от требований.
Скорее речь идёт о переходе к более содержательной системе управления, в которой руководитель способен объяснить смысл задачи, определить границы самостоятельности, сформулировать критерии результата, предоставить обратную связь и потребовать исполнения принятых обязательств.
Такая система может быть достаточно строгой. Но её строгость основана на профессиональной необходимости, а не на демонстрации власти.
И здесь возникает интересный эффект: управленческие изменения, которые первоначально кажутся уступкой молодым сотрудникам, могут повысить качество работы всей организации.
Потому что понятные критерии ответственности, уважительное взаимодействие, осмысленные требования и предсказуемая обратная связь нужны не только зумерам. Они полезны людям любого возраста, даже если предыдущие поколения не всегда считали возможным их требовать.

Корпоративная культура и идеология организации
Но за изменением отдельных управленческих практик скрывается более глубокий вопрос.
На каком основании современный человек вообще должен связывать себя с организацией?
Традиционные ответы постепенно теряют прежнюю убедительность. Сама по себе должность руководителя уже не всегда обеспечивает авторитет. Продолжительный стаж не гарантирует безусловного признания. Требование корпоративной лояльности нуждается в объяснении, если человек не понимает, что именно связывает его личные интересы с интересами компании.
И здесь мы выходим к тому, что я рассматриваю как идеологию организации.
Речь не о наборе лозунгов, размещённых на корпоративном портале, и не о попытке убедить сотрудников, что работа должна заменить им личную жизнь. Идеология организации в данном контексте связана с более фундаментальными вопросами: ради чего люди объединяются для совместной деятельности, какие принципы определяют их отношения, что организация вправе требовать от человека и какие обязательства принимает перед ним.
Если компания ожидает ответственности, она должна создавать условия, в которых ответственность действительно возможна. Если требует инициативности, ей необходимо пересмотреть отношение к самостоятельным решениям и ошибкам. Если говорит о ценности человека, это должно проявляться не только в корпоративных мероприятиях, но и в реальных управленческих отношениях.
Иными словами, организация постепенно оказывается перед необходимостью объяснять и подтверждать собственные принципы не декларациями, а устройством повседневной работы.
Именно поэтому я рассматриваю столкновение с новым поколением не только как кадровую проблему, но и как потенциальный импульс к развитию корпоративной культуры и пересмотру идеологии организации.
Оздоровление не происходит автоматически
При всём этом было бы ошибкой считать, что появление более требовательного поколения неизбежно приведёт к улучшению корпоративной культуры.
Организация может ответить на новые ожидания усилением контроля, жёстким отбором сотрудников, отказом от найма молодых специалистов или созданием внешне привлекательной среды, за которой сохранятся прежние отношения власти.
Возможен и другой перекос, когда руководство, опасаясь потерять сотрудников, начинает избегать любых требований и конфликтов, постепенно подменяя профессиональную ответственность стремлением никого не расстроить.
Ни один из этих вариантов сам по себе не означает развития.
Оздоровление корпоративной культуры начинается там, где организация способна использовать возникшее противоречие для пересмотра собственных способов работы, сохраняя при этом необходимые требования к результату, ответственности и профессиональному поведению.
И здесь важна не столько принадлежность сотрудника к определённому поколению, сколько готовность руководителей отличать реальные организационные проблемы от собственных привычек, раздражения и представлений о том, каким должен быть "хороший работник".
Не зумеры должны спасти организацию
Мне кажется, в этой истории есть ещё одна несправедливость, которую важно заметить.
Мы нередко обсуждаем молодое поколение так, словно именно оно обязано доказать свою пригодность к существующим организациям. Но сами организации при этом почему-то освобождаются от необходимости доказывать разумность собственных правил.
Между тем корпоративная культура не является природным явлением, с которым человеку остаётся только смириться. Она создаётся и воспроизводится людьми, управленческими решениями, системой поощрений, негласными договорённостями и привычными способами взаимодействия.
А значит, она может изменяться.
И если появление сотрудников, которые меньше готовы терпеть необоснованное давление, заставляет компанию пересмотреть собственные управленческие практики, то результатом такого пересмотра может стать не ослабление организации, а её укрепление.
Не потому, что молодое поколение обладает какой-то особой мудростью или психологической зрелостью. А потому, что его требования иногда обнаруживают проблемы, которые существовали задолго до его появления.
Возможно, именно в этом заключается наиболее интересная роль зумеров в развитии современной корпоративной культуры.
Они не принесли в организации все те противоречия, которые сегодня вызывают столько споров. Многие из них существовали десятилетиями, просто предыдущие поколения научились с ними жить.
Теперь же организациям приходится отвечать на вопросы, которые раньше можно было не обсуждать.
Почему мы управляем людьми именно так? Какие требования действительно необходимы для работы? Что мы называем дисциплиной, а что является лишь привычным подчинением? На чём основан авторитет руководителя? Что связывает человека с организацией помимо трудового договора и заработной платы?
И если компания найдёт в себе достаточно зрелости, чтобы не только требовать изменений от молодых сотрудников, но и пересмотреть собственные основания, конфликт поколений может стать одним из важных импульсов к оздоровлению её корпоративной культуры.

Потому что в конечном счёте вопрос заключается не в том, как заставить зумеров работать по старым правилам, а в том, какие правила действительно необходимы организации, если она хочет оставаться эффективной в мире, где люди уже не готовы относиться к себе так, как от них ожидали прежде.

Александр Андрианов
Психолог, бизнес-психолог, эксперт по корпоративной культуре и организационным изменениям. Автор книги "Идеология организации".