Диагностика корпоративной культуры: почему ваша организация работает не так, как вы ожидаете

Вы можете прекрасно знать свой бизнес и при этом не понимать, какие правила в действительности управляют поведением ваших сотрудников.
В каждой организации существует разница между тем, чего руководство ожидает от людей, и тем, какое поведение сама система управления фактически поощряет.
Иногда эта разница становится настолько привычной, что её перестают замечать.

Узнаёте свою организацию?

1. Требуем инициативности, но наказываем за ошибки. А потом удивляемся, почему никто ничего не предлагает.
2. Говорим о доверии, но контролируем каждый шаг. А потом жалуемся на отсутствие самостоятельности.
3. Призываем к командной работе, но поощряем личную конкуренцию. А потом пытаемся понять, почему подразделения не могут договориться.
4. Объявляем открытость ценностью, но болезненно реагируем на критику. А потом узнаём о проблемах, когда скрывать их уже невозможно.
5. Требуем ответственности, но не даём полномочий. А потом ищем виноватых в отсутствии результата.
6. Называем сотрудников главной ценностью, но относимся к ним как к заменяемому ресурсу. А потом недоумеваем, куда исчезла лояльность.
7. Требуем честности, но поощряем красивые отчёты. А потом принимаем решения на основании искажённой картины происходящего.
8. Призываем к изменениям, но продвигаем тех, кто не спорит с руководством. А потом удивляемся, почему ничего не меняется.
9. Говорим о клиентоориентированности, но оцениваем сотрудников исключительно по формальным показателям. А потом теряем клиентов, хотя все KPI выполнены.
10. Требуем стратегического мышления, но загружаем руководителей оперативной работой. А потом обнаруживаем, что никто не занимается будущим компании.

Почему так происходит?
Потому что корпоративная культура определяется не только тем, какие ценности провозглашает руководство, но и тем, какие способы поведения оказываются выгодными, безопасными и привычными внутри организации.
Люди постепенно приспосабливаются к существующей системе. Они могут искренне разделять официальные ценности компании, но в повседневной работе руководствоваться совершенно другими правилами.
Именно поэтому попытки изменить поведение сотрудников через новые регламенты, обучение или призывы к ответственности далеко не всегда дают ожидаемый результат.
Прежде чем менять поведение людей, необходимо понять, какая система отношений заставляет их вести себя именно так.

Для этого и нужна диагностика корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры позволяет исследовать реально действующие в организации правила, управленческие практики и способы взаимодействия, выявить противоречия между заявленными ценностями и повседневной работой, определить сильные стороны существующей культуры и понять, какие её особенности препятствуют развитию компании.

Можно предположить, что проблема заключается в недостаточной дисциплине, слабой мотивации или профессиональной несостоятельности отдельных людей. Иногда это действительно так. Но если подобные ситуации повторяются независимо от кадровых перестановок, новых регламентов и управленческих решений, возникает другой вопрос.

А что, если проблема не только в людях, а в самой системе отношений, которая заставляет их вести себя определённым образом?

Именно на этот вопрос помогает ответить диагностика корпоративной культуры.

При этом корпоративная культура существует независимо от того, занималась ли компания её формированием.

Она возникает вместе с организацией и постепенно складывается из решений собственника, поведения руководителей, опыта сотрудников, пережитых конфликтов, успешных и неудачных управленческих практик, негласных договорённостей и способов приспособления к существующим условиям.

Со временем многие из этих правил перестают осознаваться. Люди уже не задаются вопросом, почему принято поступать именно так. Они просто знают, что определённые вопросы лучше не поднимать, некоторые решения необходимо согласовывать даже тогда, когда формально этого не требуется, а проявлять инициативу безопаснее только в тех случаях, когда заранее известно отношение руководителя.

В другой организации могут существовать совершенно иные правила. Там сотрудники свободно обсуждают ошибки, руководители поощряют самостоятельность, подразделения готовы помогать друг другу, а возникающие противоречия становятся предметом открытого обсуждения.

И в первом, и во втором случае речь идёт о корпоративной культуре.
Поэтому диагностика корпоративной культуры не предполагает заранее, что существующая культура плохая или хорошая. Её задача заключается в том, чтобы понять, как она устроена, какие результаты помогает получать и в чём начинает ограничивать возможности организации.

Почему корпоративная культура бывает сильнее распоряжений руководителя
Представим компанию, собственник которой хочет повысить самостоятельность сотрудников.

Он неоднократно говорит об инициативности, призывает руководителей делегировать полномочия, объясняет необходимость быстрее принимать решения и даже включает самостоятельность в перечень корпоративных ценностей.
Но сотрудники продолжают согласовывать незначительные вопросы.

Почему?

Возможно, потому что в прошлом самостоятельные решения неоднократно приводили к неприятным последствиям. Руководители резко реагировали на ошибки, ответственность за неудачи возлагалась на исполнителей, а удачные решения воспринимались как само собой разумеющиеся.

Постепенно сотрудники усвоили вполне рациональное правило: лучше лишний раз спросить разрешения, чем самостоятельно принять решение и оказаться виноватым.
В результате организация получает именно то поведение, от которого руководство пытается избавиться.

Причём сотрудники могут искренне соглашаться с необходимостью проявлять инициативу. Но их повседневные действия определяются не столько официальными призывами, сколько накопленным опытом взаимодействия с системой управления.

Диагностика корпоративной культуры позволяет выявлять подобные противоречия между тем, что организация провозглашает, и тем, чему она фактически учит своих сотрудников.

Без понимания этих механизмов очередная программа повышения инициативности может оказаться бесполезной.

Первое: какой организацию видит руководство.
Собственник и управленческая команда имеют определённые представления о том, какие отношения существуют внутри компании, насколько сотрудники самостоятельны, как принимаются решения и какие принципы лежат в основе совместной работы.

Второе: как организация существует в действительности.
Реальная корпоративная культура проявляется в повседневном поведении людей. В том, как они решают проблемы, взаимодействуют между подразделениями, относятся к ошибкам, распределяют ответственность и реагируют на изменения.

Третье: какой корпоративная культура должна стать.
Желаемая культура определяется не абстрактным представлением об идеальной компании, а задачами её дальнейшего развития.
Например, организация, которой необходимо обеспечить стабильность и строгое соблюдение технологических процессов, может нуждаться в одних управленческих механизмах. Компания, ориентированная на быстрые изменения, эксперименты и разработку новых продуктов, может предъявлять совершенно другие требования к самостоятельности сотрудников и способам принятия решений.

Проблемы возникают тогда, когда существующая культура перестаёт соответствовать задачам организации, а руководство продолжает использовать привычные способы управления.

Поэтому диагностика корпоративной культуры должна показывать не только текущее состояние компании, но и расстояние между существующей и необходимой системой организационных отношений.

Её задача заключается в том, чтобы представить корпоративную культуру не в виде набора субъективных впечатлений, а как систему взаимосвязанных характеристик, которые можно последовательно исследовать и сопоставлять.
Модель позволяет рассматривать организацию по восьми диагностическим направлениям, формировать профиль существующей культуры, выявлять различия между оценками участников и определять области, требующие дополнительного анализа.
Однако важно понимать, что любой диагностический инструмент имеет ограничения.
Опрос может показать, что сотрудники оценивают определённую сторону организационной жизни иначе, чем руководство. Но сами по себе цифры ещё не объясняют, почему возникло такое различие.
Например, руководитель может считать, что предоставляет сотрудникам достаточно самостоятельности, а сотрудники будут оценивать её значительно ниже.
Что это означает?
Возможно, руководитель действительно сохраняет избыточный контроль. Но возможно и другое: сотрудники привыкли избегать ответственности и не используют полномочия, которые у них уже есть.
Эти ситуации внешне могут выглядеть одинаково, но требуют совершенно разных управленческих решений.
Поэтому в моём подходе диагностика корпоративной культуры не заканчивается построением диаграммы.
Полученные результаты необходимо рассматривать в контексте истории организации, действующей системы управления, отношений между руководителями и сотрудниками, особенностей бизнеса и конкретных ситуаций, в которых проявляются выявленные противоречия.
Именно здесь особенно важен психологический анализ организационного поведения.
Почему сотрудники не всегда говорят то, что думают
В корпоративной культуре существует ещё одна особенность, которую руководители нередко недооценивают.
Сотрудники не обязательно готовы открыто рассказывать о том, как в действительности устроена организация.
Иногда они опасаются последствий. Иногда не хотят вступать в конфликт. А иногда настолько привыкли к существующему порядку, что уже не замечают его особенностей.
Поэтому вопрос "Какие проблемы существуют в нашей корпоративной культуре?" далеко не всегда позволяет получить содержательный ответ.
Гораздо интереснее исследовать конкретные ситуации.
Что происходит, когда сотрудник допускает ошибку? Как руководитель реагирует на неприятную информацию? Кто может оспорить решение начальника? Что случается, если два подразделения не могут договориться? Какие поступки действительно помогают человеку продвигаться в организации?

Особенно показательным бывает вопрос:
"Какое поведение в нашей компании помогает добиться успеха, даже если оно противоречит официально провозглашённым ценностям?"
Он позволяет обратить внимание на негласные правила, которые могут оказывать на поведение людей гораздо более сильное влияние, чем формальные документы.
Именно поэтому полноценная диагностика корпоративной культуры предполагает не только измерение отдельных показателей, но и исследование реальных организационных отношений.
Как проводится диагностика корпоративной культуры
Работа начинается с обсуждения задач компании и тех вопросов, на которые руководство хочет получить ответы.
Далее определяется состав участников, выбираются необходимые диагностические инструменты и формируется программа исследования.
В зависимости от масштаба организации и поставленных задач могут использоваться опросы, интервью с руководителями и сотрудниками, анализ управленческих практик, организационных документов и конкретных ситуаций из жизни компании.
Результаты систематизируются с использованием модели "Компас корпоративной культуры" и дополняются качественным анализом выявленных противоречий.
После этого проводится обсуждение с руководством, в ходе которого рассматриваются сильные стороны существующей культуры, её ограничения, возможные причины организационных проблем и направления дальнейших изменений.
При этом диагностика не должна превращаться в поиск виновных.
Её задача не в том, чтобы доказать руководителю, что сотрудники недостаточно мотивированы, или убедить сотрудников, что руководство действует неправильно.
Задача состоит в понимании того, каким образом сложившаяся система взаимодействия влияет на поведение людей и результаты деятельности компании.
Какие результаты получает руководитель
По итогам диагностики корпоративной культуры организация получает аналитический профиль существующей культуры, описание выявленных сильных сторон и ограничений, анализ значимых противоречий и рекомендации по приоритетным направлениям изменений.

Но наиболее важный результат заключается не в самом отчёте.
Руководитель получает возможность посмотреть на организацию иначе.
Увидеть, что сопротивление изменениям не всегда связано с нежеланием сотрудников работать. Что отсутствие инициативы иногда является закономерным следствием управленческой практики. Что конфликты между подразделениями могут поддерживаться самой системой распределения ответственности. Что сотрудники нередко действуют вполне рационально, даже когда их поведение кажется руководству необъяснимым.
И тогда появляется возможность менять не только отдельных людей, но и условия, которые воспроизводят нежелательное поведение.
Диагностика корпоративной культуры как первый этап организационных изменений
Я рассматриваю диагностику не как формальную процедуру оценки, а как возможную отправную точку развития организации.
Нередко компании начинают изменения с обучения руководителей, разработки новых ценностей, пересмотра регламентов или внедрения инструментов управления.
Однако прежде необходимо понять, почему прежняя система работает именно так.
В противном случае организация рискует потратить значительные ресурсы на преобразования, которые не затронут реальные причины существующих проблем.

Диагностика корпоративной культуры позволяет перейти от предположений о причинах организационных трудностей к их систематическому исследованию.
Она не гарантирует, что изменения окажутся простыми. Иногда результаты исследования обнаруживают противоречия, которые невозможно устранить без пересмотра привычных управленческих решений, распределения полномочий и поведения самого руководства.
Но именно поэтому диагностика и представляет ценность.
Она позволяет начать изменения с понимания реальной организации, а не с представлений о том, какой она должна быть.
Стоимость диагностики корпоративной культуры

Полная диагностика корпоративной культуры организации: от 200 000 рублей.
Стоимость определяется с учётом масштаба компании, количества участников, глубины исследования и состава диагностических мероприятий.
По итогам предварительного обсуждения формируется индивидуальная программа с определением задач, этапов, сроков и стоимости работы.
Диагностика может проводиться как самостоятельное исследование или становиться первым этапом проекта по развитию и трансформации корпоративной культуры.

Александр Андрианов
Психолог, бизнес-психолог, эксперт по корпоративной культуре и организационным изменениям. Автор книги "Идеология организации".

В своей работе я рассматриваю организацию как систему отношений, в которой управленческие решения, корпоративные ценности, личные особенности руководителей и сложившиеся способы взаимодействия определяют поведение людей.

Моя задача не просто показать руководителю, какая корпоративная культура существует в его компании, а помочь понять, почему она стала именно такой и что необходимо изменить, чтобы организация могла развиваться дальше.

Обсудить диагностику корпоративной культуры
Если вы хотите понять, какие особенности корпоративной культуры помогают вашей компании достигать результатов, а какие ограничивают её развитие, свяжитесь со мной для предварительного обсуждения задач исследования.